Auteurs : Jennifer Urasadettan, Pascal Glémain
Paru dans Management & Avenir 2023/6 (N°138), pages 67 à 86.
DOI : 10.3917/mav.138.0067
Introduction
Le développement des tiers-lieux amène à nous interroger sur le métier d’animateur-gestionnaire ou facilitateur, comme défini par France Tiers-Lieux dans son rapport de 2021. En effet, l’expansion de ces structures (on compte en 2021 près de 2 500 tiers-lieux) a favorisé le développement de formations plurielles allant de la simple certification au Diplôme Universitaire, voire au master, dédiées entre-autre à leur animation. Le facilitateur est décrit par la coopérative tiers-lieux [1][1]Piloter un tiers-lieu formation action (2021), la coopérative… à la fois comme le dirigeant, l’animateur territorial et le chargé de communication interne d’un tiers-lieu. De par la diversité de ses tâches (animateur de communauté et gestionnaire du lieu) et son caractère à la fois stratégique et opérationnel, le facilitateur de tiers-lieu peut connaître des tensions de rôle, définies comme le sentiment qu’éprouve un individu qui se trouve dans une situation où il lui est difficile, voire impossible, de répondre à toutes les attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent (Katz et Kahn, 1978).
Si les recherches sur les tiers-lieux se multiplient, les travaux sur les faciliteurs, qui en sont la figure de proue restent cependant limités, et celles portant sur les tensions de rôle possibles inexistantes. Plusieurs travaux ont mis en valeur les conséquences négatives que provoquaient le développement de tensions de rôle, tant du point de vue de l’organisation (absentéisme, démission) que de celui du salarié (stress, burnout, perte de motivation). Jackson et Schuler montrent dès 1985 l’effet délétère des tensions de rôle sur le stress, résultats confirmés et étendus par des études postérieures (Roger et Roques, 1985). Face à ces tensions de rôle, les facilitateurs peuvent développer des stratégies d’ajustement, visant à « maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources d’un individu » (Folkman et Lazarus, 1984, p. 141). Cette recherche de solution et les ressources mobilisées vont ainsi permettre de résister au stress.
L’objectif de cet article est de répondre aux questions suivantes : à quelles tensions de rôle sont soumis les facilitateurs de tiers-lieux et quelles stratégies d’ajustement mettent-ils en place afin d’y faire face ?
Répondre à cette question permettrait dans un premier temps de mieux documenter la fonction de facilitateur, de connaître les difficultés auxquelles ils font face, et dans un second temps de mieux appréhender, pour les tiers-lieux leur accompagnement. Dans une première partie, nous traiterons de la revue de littérature relative aux tensions de rôle et aux stratégies d’ajustement mises en place par les individus dans le cadre de leur travail. Aucune étude n’ayant été menée précisément sur les facilitateurs et les tensions de rôle vécus, nous utiliserons cette littérature pour en déduire quelles pourraient être les tensions de rôle et les stratégies d’ajustement développées par ces individus, et les articuler à notre recherche de terrain. Dans une seconde partie, nous exposerons notre étude exploratoire qualitative portant sur quinze tiers-lieux et leur facilitateur. Nous présenterons nos résultats et en discuterons pour les mettre en lien avec la revue de littérature présentée.
1. Revue de littérature
1.1. Des tensions de rôle spécifiques aux facilitateurs de tiers-lieux ?
Selon Royal et Brassard (2010), cités par Arras-Djabi et al. (2021), « une tension de rôle apparaît dès lors qu’un individu perçoit une difficulté, voire une impossibilité à répondre à toutes les attentes de façon satisfaisante, tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent » (p. 46). Ce concept insiste sur la nécessité d’arbitrer entre plusieurs attendus exprimés par différents émetteurs au travail (l’organisation à travers ses règles ou encore les clients via les délais et la qualité exigée). Partant des travaux inauguraux de Kahn et al. (1964), des travaux plus récents (Djabi et Perrot, 2016 ; Djabi et al., 2019) énoncent quatre natures de tensions de rôle : des attentes contradictoires entre elles (Katz et Kahn, 1978 ; Ashforth et Lee, 1990), des attentes ambiguës où l’individu a la perception de manquer d’informations pour bien réaliser son travail (Kelloway et Barling, 1990), des attentes excessives provoquant une surcharge de rôle (Spector et Jex, 1998), et des attentes en conflit avec celles de l’individu (vision personnelle de ce que devrait être son travail). Ces tensions de rôle pourraient constituer un moyen inédit d’analyser la fonction de facilitateur de tiers-lieux, relativement nouvelle.
La fonction de facilitateur est selon Pierre et Buret (2014), composée de quatre missions. La première consiste à animer la communauté des usagers, en vue de développer de la coopération, voire d’attirer des membres potentiels. La deuxième mission concerne la gestion administrative du lieu. La troisième mission à portée commerciale (alimentation du site web, des réseaux sociaux, accueil et visite des lieux avec les financeurs potentiels) vise à développer des partenariats (collectivités territoriales, financeurs, autres tiers-lieux, entreprises…) de façon à créer un éco-système pérenne. La dernière mission tient à la gestion de l’espace-physique et du matériel (configuration et entretien du lieu et des équipements, gestion des réservations, réflexion sur l’esthétique du lieu). La pluralité des missions confiées au facilitateur de tiers-lieu peut le conduire à éprouver des tensions de rôle.
Le premier type de tension est lié aux contradictions des missions entre elles. Plus particulièrement, trois attentes contradictoires se retrouvent. La première tient à une tension entre accompagnateur ou facilitateur. En effet, ce poste de facilitateur se distingue de celui d’accompagnateur ou de coach que l’on retrouve traditionnellement au sein d’incubateurs ou de pépinières d’entreprises. En effet, pour Pierre et Buret (2014) l’objectif du facilitateur n’est pas d’accompagner techniquement et individuellement chaque membre pour l’aider à réaliser son projet, mais plutôt de l’aider à créer des synergies ou des complémentarités avec d’autres membres dans une optique de coopération durable. De ce fait, le facilitateur n’a pas vocation à être un expert (support ou métier) du domaine, mais garant d’un esprit de compagnonnage. Cependant, ce rôle de garant ne peut que difficilement être pérenne s’il est totalement extérieur au domaine professionnel de ses membres, particulièrement si le tiers-lieu est sélectif, et n’accepte que certains profils d’usagers (tiers-lieu culturel par exemple). Il en va également de même des tiers-lieux non sélectifs, mais dont les membres en créant progressivement une dynamique en viennent à attirer d’autres membres du même secteur, amenant à une spécialisation de fait du tiers-lieu. La connaissance du domaine vient ici légitimer le rôle de facilitateur, dont les compétences de gestionnaire des lieux constituent un complément.
La seconde attente contradictoire est relative à une tension entre leader et manager. Le poste de facilitateur comprend en effet deux types de missions génériques : des missions liées à l’administration du lieu, comprenant des missions routinières d’enregistrement et de suivi des flux (nouveaux entrants, usagers, matériels, fournisseurs), et des missions liées à sa personnalisation, relevant soit de l’animation de la communauté, soit de la consolidation du lieu dans son éco-système. Ce second type de mission relève davantage d’actions sporadiques, non répétitives et parfois non prévisibles car elles peuvent naître d’une opportunité (rencontre avec un formateur ou entrepreneur de passage qui accepte d’être présenté à la communauté). Ces missions nécessitent de réfléchir à l’identité du tiers-lieu, de développer un réseau de professionnels susceptibles d’entrer en interaction avec les membres du tiers-lieu, et s’accorde mal avec les horaires routiniers de présence obligatoire pour accueillir les membres. Elles requièrent de plus une certaine prise d’initiative, et donc un certain type de leadership (adhésion de la communauté et des partenaires externes). Cette tension, plutôt classique entre management et leadership, développée par Bennis et Nanus (1985) place le facilitateur entre deux imaginaires : celui issu de la rationalité économique, et celui de la création. Ce positionnement peut être mal vécu par le facilitateur, les tâches administratives étant interprétées comme éloignées de sa mission principale de créateur de communauté.
La troisième attente contradictoire réside dans l’opposition entre consolider la communauté ou développer l’écosystème du tiers-lieu. Ainsi, faire vivre une communauté requiert non seulement de passer du temps à l’animer afin de favoriser des coopérations entre membres, mais encore de la rendre pérenne, notamment en la faisant reconnaître par les partenaires effectifs ou potentiels externes (financeurs privés et publics, collectivités territoriales, entreprises, particuliers…). Ces deux missions peuvent être contradictoires en ce que la légitimité gagnée par le facilitateur en interne auprès de sa communauté ne préjugera aucunement de la légitimité externe qu’il pourra accueillir auprès des partenaires en étant visible auprès d’eux au détriment du temps passé au sein du tiers-lieu. Ici, les attentes des partenaires externes vis-à-vis du facilitateur (critère de visibilité) ne seront pas les mêmes que celles des membres de la communauté (critère d’accueil et de mise en relation). Cette pluralité de critères est d’autant plus difficile à tenir pour le facilitateur lorsqu’il est lui-même créateur du lieu, car il doit décider seul de la stratégie à privilégier.
Le deuxième type de tension, lié à l’ambiguïté de la fonction de facilitateur et au manque d’information pour réaliser ses missions est largement imputable au contexte incertain, voire risqué (Gamassou et Dehouck, 2021) au sein duquel se crée le tiers-lieu. Si certains auteurs comme Dameron (2004) mettent en avant l’ambiguïté inhérente à tout projet – ici la création d’un tiers-lieu – comme levier de construction de son rôle, il n’en reste pas moins que la multiplicité des partenaires, des stratégies et des liens au territoires contribuent à brouiller les missions attribuées au facilitateur, dont les rôles vont fortement varier selon le stade de développement du tiers-lieu. De plus, la relative nouveauté de ce type d’établissement rend selon Pierre et Buret (2014) les « opérations à réaliser […] souvent mal identifiées et insuffisamment structurées » (p. 26), et donc l’étendue des tâches à réaliser infinie, et source d’ambiguïté.
Le troisième type de tension, inhérent aux attentes excessives des différentes parties prenantes, perçues par le facilitateur comme excédant ses ressources, peut le conduire à une surcharge de rôle. En effet, le facilitateur apparaît à la fois comme l’expert incarnant la stratégie et l’opérationnel veillant à la mise en œuvre du tiers lieu. Il est ainsi en général doté d’une forte autonomie, qui lui donne toute liberté pour développer le tiers-lieu. En revanche, cette latitude s’accompagne d’une forte attente de résultats de la part des différentes parties prenantes (fondateur, élus, financeurs, usagers, etc.) qui peut contribuer à surcharger le facilitateur, et ce d’autant plus que le tiers-lieu va connaître un succès rapide. Un récent sondage [2]Sondage « Richesses humaines en tiers-lieux » (2022), organisé… mené par la coopérative Tiers-lieux portant sur 168 facilitateurs montre qu’une majorité estime être en surcharge de travail, et 47 % ressentent une fatigue professionnelle.
Le dernier type de tension s’exprime dans des attentes divergentes avec celles du facilitateur. Bien que peu de recherches existent sur la fonction de facilitateur, des études comme celles de Pierre et Buret (2014), Bohas et al. (2017), ou encore L’Hoste et Barbier (2015) montrent que la fonction de facilitateur n’est pas neutre, et comporte un aspect militant, tant dans le vocable usité (pourquoi parler de facilitateur et pas d’animateur ou de gestionnaire de tiers-lieu ?), que dans l’objet principal de la mission, qui est de favoriser (ou faciliter) l’interaction entre humains (et non-humains dans le cadre d’un fab-lab), et de transmettre « la philosophie du lieu » (l’Hoste et Barbier, 2015). Cet aspect militant laisserait à penser qu’être facilitateur revêt un sens particulier pour les détenteurs de la fonction, qui pourrait éventuellement être subverti par les différentes parties prenantes (financeurs, collectivités territoriales, créateurs, usagers…) susceptibles de faire évoluer l’objet-frontière que représente le tiers-lieu.
1.2. Les stratégies d’ajustement des facilitateurs face aux tensions de rôle
Face à ces tensions de rôle, les facilitateurs peuvent mettre en place des stratégies d’ajustement. Selon Folkman et Lazarus (1984), le coping se définit comme « l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources de l’individu » (p. 141). Différentes stratégies ont ainsi été étudiées par les chercheurs visant à résoudre ou apaiser les tensions de rôle.
Un premier couple de stratégies, mis en évidence par Folkman et Lazarus (1984) consiste pour la personne soumise à des tensions de rôle soit à privilégier une réponse centrée sur le problème, soit à se focaliser sur le contrôle de la tension émotionnelle engendrée. La première stratégie est centrée sur le problème, et vise à contrôler ou modifier la situation, notamment par la recherche d’informations pour être plus efficace (par exemple rechercher l’ensemble des financeurs potentiellement intéressés par le positionnement du tiers-lieu plutôt que de démarcher tous les financeurs potentiels), la résolution de problème (utilisation d’un stagiaire pour les tâches administratives), l’esprit combatif (acceptation de la charge de travail), l’acceptation de la confrontation (invitation des financeurs potentiels aux évènements internes afin de lier animation du réseau et communication commerciale), ou encore la planification. La seconde stratégie, plutôt centrée sur les émotions, vise à contrôler ou baisser la tension émotionnelle induite par la situation. Elle peut conduire à éviter les situations ou les interlocuteurs porteurs de tension (par exemple éviter de faire se rencontrer les financeurs et les membres de la communauté), à chercher la distraction (fuite dans une activité annexe), à développer une pensée magique (croyance selon laquelle certaines pensées permettraient l’accomplissement des désirs et l’empêchement d’événements désagréables), à une réévaluation positive de la situation, à une expression des émotions négatives (auprès de proches ou de membres de la communauté), ou encore à de l’auto-accusation.
Une seconde alternative, développée par Pearlin & Schooler (1978), consiste soit à modifier le cadrage ou l’interprétation de la tension ressentie, soit à chercher une solution à la situation en en admettant l’inconfort. La première stratégie privilégiera la réévaluation de la situation par déni ou dramatisation, recherche d’information visant à l’interpréter à nouveau, ou encore hiérarchisation des rôles pour mieux convenir à l’immédiateté de la situation. La seconde s’orientera vers une confrontation à la situation par hiérarchisation des rôles en fonction de la situation perçue, ou encore acceptation des tensions par expression du conflit.
Une troisième possibilité de réponses, analysées par Suls et Fletcher (1985), se focalise sur le choix entre affrontement (stratégie active) ou évitement (stratégie passive) de la situation. Le premier type de réponse vise à être proactif et à se confronter au problème. La planification de son emploi du temps, ou encore la hiérarchisation des rôles y participent. Les stratégies passives visent à éviter la situation, par exemple en évitant les personnes qui en sont tenues pour responsables, ou en en minimisant les conséquences. Par exemple une surcharge de travail sera absorbée par le facilitateur, car considérée comme culturellement inévitable.
Enfin, une quatrième et dernière possibilité de stratégie, étudiée entre autres par Rivière et al. (2013) tient à la portée individuelle ou collective de la réponse envisagée. Ainsi, une stratégie individuelle consistera par exemple à éviter le problème ou au contraire à le subir (surcharge de travail) à sa propre échelle, tandis qu’une stratégie collective impliquera soit le collectif de travail (faire appel aux collègues ou aux pairs) soit le supérieur hiérarchique. Ces quatre alternatives stratégiques sont synthétisées dans le Tableau 1.
Tableau 1 : Les types de stratégies d’ajustement face à des tensions de rôle
| Stratégies d’ajustement | Illustrations | Auteurs |
|---|---|---|
| Réponse centrée sur les problèmes vs réponse centrée sur les émotions | Réponse centrée sur le problème : Recherche d’informations, Confrontation au problème, Planification. Réponse centrée sur les émotions : Evitement, Distraction, Réévaluation positive de la situation, Expression de ses sentiments, Auto-culpabilisation. | Lazarus et Folkman, 1984 ; Moos et Billings, 1982 ; Compas et al., 2001. |
| Réponse centrée sur le cadrage de la situation vs réponse centrée sur la modification de la situation | Réponse centrée sur le cadrage : Recherche d’informations, Réévaluation de la situation. Réponse centrée sur la solution : Hiérarchisation des rôles, Confrontation au problème. | Pearlin & Schooler, 1978 Perrez & Reicherts, 1992 Latack & Havlovic, 1992, p. 492. |
| Stratégie active (affrontement) vs stratégie passive (évitement ou accommodement) | Réponse centrée sur le problème : Confrontation au problème, Planification, Hiérarchisation des rôles, Prise de recul. Réponse centrée sur l’évitement ou l’accommodement à la situation : Délégation, Evitement, Surcharge de travail. | Suls et Fletcher, 1985 ; Roth & Cohen, 1986 ; Latack & Havlovic, 1992 ; Aspinwall & Taylor, 1997 ; Brandtstadter & Renner, 1990. |
| Stratégie solitaire ou stratégie collective | Stratégie solitaire : Evitement, Surcharge de travail. Stratégie collective : Sollicitation de l’équipe ou du supérieur, Soutien informationnel ou matériel. | Latack & Havlovic, 1992 ; Rivière et al., 2013. |
Ces différentes stratégies correspondent souvent à plusieurs alternatives en même temps. Par exemple un facilitateur confronté à une forte surcharge de travail et s’en acquittant en se rendant encore plus disponible par multiplication des heures supplémentaires va ainsi adopter une stratégie à la fois centrée sur le problème (par opposition aux stratégies centrées sur l’émotion), sur la recherche d’une solution (par opposition à un recadrage de la situation), sur l’affrontement (par opposition à une stratégie d’évitement) et à un niveau individuel (par opposition à une recherche collective de solution).
D’autres typologies existent, qui se centrent sur le degré d’efficacité des stratégies adoptées. Par exemple, Montgomery et al. (2010) montrent qu’une stratégie est fonctionnelle lorsqu’elle permet l’ajustement de la personne à la situation et qu’elle préserve une qualité de vie. Ainsi, la planification, le coping actif, l’affrontement de la situation, la réinterprétation positive, ou encore l’acceptation de la situation constituent des réponses fonctionnelles à des tensions de rôle. Ils classent ensuite parmi les stratégies dysfonctionnelles ou peu ajustables le fait de se blâmer soi-même, le déni, l’usage de substances, ou encore le désengagement comportemental. Une dernière catégorie de stratégie émerge, qui peut selon son usage se révéler fonctionnelle ou dysfonctionnelle. Elle comprend le soutien social, l’expression de ses émotions, le recours à la religion, l’humour ou la distraction. Le recours à l’humour, s’il permet une distanciation préalable à la clarification de la situation, peut également devenir une stratégie dysfonctionnelle s’il vise à masquer une situation stressante. Plus généralement, plusieurs travaux, notamment ceux Laugaa et Bruchon-Schweitzer (2005) montrent qu’une stratégie active centrée sur le problème est plus efficace qu’une stratégie passive centrée sur l’émotion pour réduire l’anxiété engendrée par la situation, car elle permet à terme la résolution de la situation, ce que ne permet pas de faire une stratégie centrée sur l’émotion.
L’analyse de la revue de littérature a permis d’identifier les différentes stratégies d’ajustement mobilisées pour diminuer les tensions de rôle. Dans la lignée de ces travaux, nous cherchons à caractériser les stratégies mises en place par les facilitateurs, et plus précisément à déterminer s’ils ont recours aux mêmes stratégies que celles identifiées précédemment, ou si la spécificité de leurs activités les conduit à élaborer des stratégies spécifiques.
Notamment, les facilitateurs semblant être relativement autonomes, nous verrons si cette autonomie leur permet d’apaiser leurs tensions de rôle par l’adoption de stratégies plutôt centrées sur la tâche.
Pour cela, nous avons réalisé une étude qualitative auprès de cette population, présentée dans la partie suivante.
2. Présentation de la méthodologie de recherche et des terrains étudiés
2.1. Présentation des terrains de recherche
Dans le cadre d’une ANR portant sur les tiers-lieux ruraux, nous avons étudié entre 2020 et 2022 les facilitateurs de 15 tiers-lieux situés au sein du département de Loire-Atlantique. Le choix de ces structures a été fait de façon à obtenir un ensemble varié de projets présentés (lieux spécialisés ou généralistes) ou de statut du lieu (privé ou public). Les tensions de rôle étant accentuées à la création du tiers-lieux (tâches de création, d’installation et d’enrôlement), seuls des établissements relativement récents (entre 1 et 4 ans) ont été retenus. Dans la même veine, nous n’avons sélectionné que des facilitateurs effectuant leur premier emploi à ce poste. Le tableau suivant présente le profil des 15 facilitateurs et l’activité sur laquelle est centrée leur tiers-lieu :
Tableau 2 : Caractéristiques des facilitateurs interviewés et des tiers-lieux étudiés
| Code | Genre | Âge (ans) | Mutation de carrière | Statut | Projet porté par le tiers-lieu |
|---|---|---|---|---|---|
| TL1 | Féminin | 30-35 | Oui | Salariée | Accueil de projets culturels |
| TL2 | Masculin | 40-45 | Oui | Salarié | Rencontres entre individus porteurs de handicaps et d’entreprises |
| TL3 | Féminin | 45-50 | Non | Bénévole | Accueil de projets culturels |
| TL4 | Féminin | 35-40 | Non | Salariée | Projets d’animation pour mieux faire connaître le monde agricole |
| TL5 | Féminin | 50-55 | Salariée | Projets d’animation pour mieux faire connaître le monde agricole | |
| TL6 | Masculin | 45-50 | Oui | Salarié | Co-working et café pour les habitants du quartier |
| TL7 | Masculin | 30-35 | Non | Salarié | Co-working dans un quartier défavorisé |
| TL8 | Féminin | 35-40 | non | salariée | Développement de projets locaux |
| TL9 | Féminin | 40-45 | Oui | Salariée | Projet d’animation basé sur la promotion des langues et de la culture locale |
| TL10 | Féminin | 55-60 | Oui | Salariée | Pépinière d’entreprises et espace de co-working |
| TL11 | Féminin | 25-30 | Non | Salariée | Valorisation de la dynamique associative du village |
| TL12 | Féminin | 35-40 | Oui | Salariée | Atelier partagé d’artisans locaux |
| TL13 | Féminin | 50-55 | Oui | Salariée | Valorisation de la dynamique rurale du territoire, lieu d’expérimentation sociale |
| TL14 | Féminin | Salariée | Espace de co-working, d’accompagnement de projets, fab-lab, formation, accueil administratif | ||
| TL15 | Masculin | 45-55 | Non | Bénévole | Espace de co-working et salles de réunion |
2.2 Présentation de la méthodologie de recherche
Afin d’étudier les tensions de rôle vécues par les facilitateurs, nous les avons interviewés en suivant une grille d’entretien semi-directif portant sur plusieurs thématiques : les différentes missions assignées ou perçues, les tensions de rôle entre ces différentes missions, et les solutions trouvées pour aménager ces tensions de rôle. La durée de chaque entretien a varié de ving-cinq minutes à deux heures. Ces données ont été complétées par des observations non-participantes d’une demi-journée à une journée de chaque tiers-lieu, réalisées afin de mieux en comprendre l’activité concrète et globale (et non uniquement celle du facilitateur) et observer notamment la présence de stratégies dysfonctionnelles ou centrées sur l’émotion.
Un premier entretien s’est déroulé à la fin de l’année 2020 (après deux confinements), les huit suivants entre juin et juillet 2021 (après le troisième confinement) et les six derniers entre novembre et décembre 2022. Si les confinements et leur impact sur les tâches quotidiennes ont été évoqués par les facilitateurs de deux tiers-lieux (n° 1 et 2), notamment pour détailler les consignes de sécurité appliquées, le contexte du Covid n’a pas été abordé par les autres facilitateurs. Ce constat s’explique dans une large mesure par le fait que dans la plupart des cas, chaque tiers-lieu a fermé ses portes durant les confinements, mettant son facilitateur à l’arrêt, sans possibilité de télétravail.
Chaque entretien a ensuite été analysé à l’aide d’une analyse thématique de contenu, ces thèmes ayant été prédéfinis a priori (type de tension de rôle ou type de stratégie) ou a posteriori (facteurs expliquant telle tension de rôle ou telle stratégie).
3. Présentation des résultats
3.1. Des facilitateurs sujets à des attentes contradictoires et conflictuelles
Les entretiens confirment tous dans un premier temps la variété des missions confiées aux facilitateurs (animation de la communauté des usagers, gestion administrative du lieu, communication commerciale, voire recherche de financeurs, et gestion de l’espace physique et du matériel). Comme en témoigne la facilitatrice du TL1 : « J’ai en charge la gestion administrative et financière. J’accueille les visiteurs et les nouveaux adhérents, ainsi que les porteurs de projet du territoire. Je m’occupe également de la régie du lieu, des locations de salles ponctuelles au suivi des contrats de prestations des espaces partagés. Je m’occupe du suivi de la comptabilité, de la saisie des devis à l’enregistrement comptable. Le budget est construit avec la trésorière de l’association, présenté et réfléchi avec le CA et validé à l’AG. Je rédige les dossiers de demande de financements et des bilans d’activités. J’ai une mission de veille et de recherche de cofinancement pour la structure. Je mets également en place des outils collaboratifs et de communication internes et externes, afin de faciliter l’intelligence collective (newsletter, mails, affichages, temps formels et informels…). Je suis également mandaté par le CA pour représenter le TL1 et participer à l’animation des réseaux partenaires (CRESS, Pôle ESS, etc.). J’anime la vie associative et statutaire du lieu ». Plusieurs d’entre eux se définissent comme les couteaux suisses.
Douze facilitatrices et facilitateurs rencontrent des tensions de rôle dans leur travail. Seuls les facilitateurs des tiers-lieux 2, 7 et 15 sont épargnés, en grande partie parce que des bénévoles (usagers ou fondateurs) suppléent et complètent la facilitation en cas de besoin. Le Tableau 3 les récapitule.
Tableau 3 : Les différentes tensions de rôle auxquelles sont confrontés les facilitateurs interviewés
| Nature de la tension de rôle | Tiers-lieu concerné | Verbatim illustratif |
|---|---|---|
| Attentes contradictoires Accompagnateur/facilitateur Coordinateur/leader Consolideur/développeur | Aucun 3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14 1, 3, 6, 8 | « Soutenir des recherches en financements pour un membre, ou l’aider à se mettre en contact avec un autre, ça fait partie d’un tout. Il faut savoir écouter et entendre les demandes » (TL3). « Ce qui est compliqué c’est d’être au four et au moulin, d’être dans la rationalité […], et on ne prend pas le temps d’avoir cette vision stratégique pourtant nécessaire » (TL14). « Je me sens parfois isolée face à la multitude de casquettes que doit endosser la facilitatrice » (TL1). |
| Attentes ambiguës | Aucun | « C’est vraiment en partant que j’ai découvert ce monde des tiers-lieux, c’était vraiment l’univers du faire ensemble […], c’est l’hybridation […] et quand je suis revenue, j’ai eu cette opportunité et j’ai postulé » (TL14). |
| Attentes excessives | 1, 4, 5, 12, 13, 14 | « Le plus dur c’est d’être à 100 % disponible pour les gens et être contraints par le temps à cause de toute la charge de travail que l’on gère seul » (TL13). |
| Attentes conflictuelles | 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13 | « Mon rôle de gardien du temple est souvent mis à l’épreuve par l’équipe d’élus qui veut mener des actions parfois en décalage avec les domaines d’activité stratégique (DAS) » (TL8). |
Les facilitateurs connaissent tous des attentes contradictoires, liées à des missions qui semblent incompatibles. Ainsi, les tensions ressenties apparaissent entre les missions de coordinateur au détriment de celles de leader, et de consolidation face aux tâches de développement du projet. En revanche, aucun facilitateur ne semble confronté au dilemme entre accompagner chaque usager ou faciliter la communication entre usagers.
Plus précisément, concernant les tensions entre coordination et leadership, neuf facilitateurs sur douze rencontrent des difficultés à concilier les tâches opérationnelles liées à la gestion administrative et financière, avec celles, plus stratégiques, visant à développer le tiers-lieu en lui-même (recherche de partenariats ou d’un positionnement stratégique). Cette difficulté est notamment imputée à la jeunesse des lieux, qui oblige dans un premier temps à trouver des idées d’évènementiels pour les faire connaître, ou à des prospections pour trouver des financeurs potentiels.
Concernant les tensions entre consolidation et développement du tiers-lieux, quatre facilitateurs sur douze mentionnent une difficulté à se positionner entre recherche de légitimité interne (soutien et animation de la communauté des usagers actuels) et développement de légitimité externe (reconnaissance du lieu par le grand public). La facilitatrice du TL1, chargée de mieux faire connaître le tiers-lieu des institutionnels se retrouve par exemple contrainte de participer à de multiples évènements au détriment de l’accompagnement des usagers internes.
Concernant les tensions entre tâches d’accompagnement et tâches de facilitation, contrairement à ce que relèvent Pierre et Buret (2014), il ne semble pas exister de tensions entre l’accompagnement de chaque usager et la facilitation de la collaboration entre usagers, en ce que ces deux missions visent à leur fidélisation.
Le deuxième type de tension de rôle ou attentes ambiguës n’apparaît aucunement comme une source de tension. Les facilitateurs semblent tous être au fait de leur mission et de l’étendue de leur responsabilité. Deux facteurs peuvent jouer ici : la formation et l’expérience militante. En effet, la plupart des facilitateurs interviewés ont soit été formés à la facilitation (8 facilitateurs sur 15), soit ont découvert le métier de facilitateur et sont devenus facilitateurs, attirés par la philosophie portée par les tiers-lieux.
Le troisième type de tension, lié aux attentes excessives vis-à-vis d’un rôle est en revanche plus nourri. Six facilitateurs sur douze le mentionnent, et signalent une surcharge de rôle confinant à l’épuisement. Bien que l’ensemble des facilitateurs comprennent leurs différentes tâches comme étant complémentaires et cohérentes entre elles, le fait de devoir les mener de front leur paraît très compliqué.
Le quatrième et dernier type de tension qui concerne neuf facilitateurs sur quinze, tient aux attentes divergentes entre le facilitateur et ses parties prenantes (administrateurs, élus, directions), le conduisant à agir contre ses convictions. Les tensions portent ici sur la mission attribuée au tiers-lieu, dont les facilitateurs se font les porte-parole en en rappelant la philosophie, quitte à entrer en conflit avec leur direction. La facilitatrice du TL10 signale par exemple avoir dans sa prise de poste été confrontée à des incompréhensions de la part des élus locaux, financeurs du tiers-lieu. Issue du secteur privé, elle tenait à développer l’offre du tiers-lieu de façon à le distinguer de ses concurrents, tandis que les élus renâclaient à spécifier le lieu.
3.2. Les stratégies d’ajustement déployées par les facilitateurs, majoritairement actives et individuelles
Face à ces tensions de rôle, les facilitateurs déploient des stratégies d’ajustement. Ces dernières sont assez variées (six stratégies différentes), et plusieurs stratégies peuvent être employées par un même facilitateur. Le Tableau 4 les récapitule par ordre décroissant.
Tableau 4 : Stratégies d’ajustement développées par les facilitateurs de tiers-lieux
| Type de stratégie | Tiers-lieux concernés | Verbatim illustratif |
|---|---|---|
| Hiérarchisation des priorités (ciblée sur la résolution du problème, active et individuelle) | 1, 2, 4, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 (10 facilitateurs) | « Il a fallu que j’apprenne […] à gérer ma disponibilité en posant un cadre (horaires et empiétement sur la vie personnelle) » (TL8). |
| Soutien de la direction (ciblée sur la résolution du problème, active et collective) | 4, 10, 13 (3 facilitateurs) | « Avec l’un des membres [Direction], nous avons travaillé sur mon organisation de travail. Il m’encourage à fractionner le temps » (TL12). |
| Réorganisation du travail par la direction (ciblée sur la résolution du problème, active et collective) | 12, 10, 14 (3 facilitateurs) | « J’étais la seule salariée, alors nous avons recruté » (TL10). |
| Réaffirmation de son rôle vis-à-vis de la direction (centrée sur le cadrage du problème, active, individuelle) | 5, 6 (2 facilitateurs) | « Alors oui, je résiste, oui je milite pour un espace ouvert […]. Je me heurte parfois à des incompréhensions […]. Je rappelle la genèse du projet » (TL5). |
| Attente (centrée sur la résolution du problème, passive et individuelle) | 10, 11 (2 facilitateurs) | « J’ai attendu mon heure… après quand on change d’élus, on change de mentalités souvent …et les mentalités ont évolué » (TL10). |
| Sollicitation des pairs (centrée sur l’émotion et le cadrage de la situation, active et collective) | 1 (1 facilitateur) | « Recourir à des échanges avec mes pairs, c’est accéder à une boîte à outils qui se rapproche de la lampe du génie et rentrer dans une bulle » (TL1). |
La stratégie la plus souvent employée (dix facilitateurs sur douze) consiste à hiérarchiser leurs priorités, c’est-à-dire à choisir quelle activité doit être accomplie plus urgemment qu’une autre. Le choix des priorités peut se faire en fonction des retours directs des interlocuteurs, selon le stade de développement du tiers-lieu (administrer en phase de développement et nouer des partenariats en phase d’accalmie), ou encore accepter de ne pouvoir tout faire : Mais la reconnaissance de mon travail au quotidien par les parties prenantes aide à me sentir de plus en plus à l’aise dans cette nouvelle tenue de pilote » (facilitatrice TL8). Le développement de cette stratégie s’appuie sur les expériences professionnelles antérieures (burn-out), ou encore par la latitude dont ils disposent dans leur quotidien, les objectifs étant librement discutés avec la direction. Ainsi, bien que cette stratégie se caractérise par sa dimension concrète, active et surtout individuelle, elle n’est pas ignorée de la direction.
La deuxième stratégie employée par trois facilitateurs sur douze consiste à adopter une stratégie collective, impliquant le soutien de la direction. Elle est employée soit pour mieux positionner le facilitateur comme coordinateur ou comme leader (attentes contradictoires), soit pour faire face à une surcharge de rôle (attente excessive). Il est cependant à noter que ce soutien ne modifie pas le contenu du poste. Les facilitateurs sont simplement sommés d’être mieux organisés, aidés en cela par la direction. Bien que collective, cette stratégie concrète et active repose essentiellement sur le facilitateur.
La troisième stratégie, employée pour faire face aux surcharges de rôles (attentes excessives), et qui modifie le contenu de poste des facilitateurs, consiste pour la direction à déléguer certaines tâches, plus opérationnelles à de nouvelles recrues, nonobstant la charge que pourrait provoquer leur encadrement.
La quatrième stratégie consiste pour les facilitateurs à réaffirmer leur rôle vis-à-vis de leur direction, quand cette dernière est porteuse d’injonctions contradictoires. Elle vise essentiellement à diminuer les attentes conflictuelles de rôles, en exprimant leur positionnement, souvent dans un souci de cohérence du projet. Bien qu’individuelle, cette stratégie active vise à s’étendre au collectif.
La cinquième stratégie, plus passive mais efficace à terme se manifeste par le fait d’attendre que les tensions se résolvent, soit par un changement de direction, soit par ralliement de cette dernière à l’avis du facilitateur. Elle répond aux attentes contradictoires de types coordinateur/leader. La facilitatrice du TL11, soumise par son conseil d’administration à l’obligation d’accompagner un porteur projet lui semblant peu fiable, a ainsi patienté jusqu’à ce que ce dernier se ravise après constat de sa défaillance.
Enfin, la sixième et dernière stratégie tient à la sollicitation de ses pairs, et répond à une surcharge de rôle. Par exemple, une facilitatrice, quand elle est un peu perdue dans ses tâches sollicite ses anciens collègues de promotion à la façon d’une communauté de pratique. Cette stratégie, active et collective, ne change cependant pas le contenu de son poste.
4. Discussion des résultats
L’étude qualitative montre que les facilitateurs connaissent du fait de la multiplicité de leurs activités des tensions de rôle. Si l’analyse des entretiens nous permet dans la plupart des cas d’établir des liens entre types de tensions rencontrées (la hiérarchisation des priorités sert à diminuer la surcharge de rôle ou la réaffirmation de son rôle à baisser les attentes conflictuelles), ils peuvent parfois être plus équivoques. En effet, plusieurs tensions de rôle sont évoquées dans le cadre des entretiens et correspondent à plusieurs stratégies sans pour autant que les facilitateurs n’identifient de correspondance. De même plusieurs stratégies peuvent répondre à une seule tension, et inversement. Enfin, certains facilitateurs (une minorité cependant) n’utilisent aucune stratégie particulière pour faire face aux tensions rencontrées.
Il est intéressant de constater que les facilitateurs déploient indifféremment des stratégies individuelles (hiérarchisation des tâches) et collectives (soutien de la direction). La frontière n’est toutefois pas si nette entre stratégies organisationnelles et individuelles notamment en raison de la petite taille des structures. Le fait de consulter ses camarades de promotion est ici considéré comme une stratégie individuelle car dans la plupart des cas, le tiers-lieu ne nécessite qu’un seul facilitateur par structure. Au sein d’organisations plus grandes, les salariés auraient fait appel à leurs collègues et la stratégie aurait pu être considérée comme relevant de la dimension organisationnelle. Il n’en reste pas moins que la diminution des tensions de rôle passe quasiment exclusivement soit par le facilitateur soit par le tandem facilitateur-direction.
Bien que variées, les stratégies déployées sont plutôt de type actives et centrées sur la tâche elle-même. Selon la typologie de Laugaa et Bruchon-Schweitzer (2005), elles sont plus efficaces pour apaiser les tensions de rôle que les stratégies passives ou centrées sur l’émotion. Ce recours à des stratégies actives peut en partie s’expliquer par la jeunesse des tiers-lieux étudiés, dont les projets et les actions sont encore peu définis, et pour lesquels les facilitateurs ont toute latitude pour définir leurs rôles. Au cours des entretiens, nous n’avons que très peu recueilli de témoignages de stratégies centrées sur l’émotion (auto- accusation, ou évitement). Le fait de s’appuyer sur les pairs pourrait être assimilé à une recherche de soutien social émotionnel, mais les verbatim montrent la priorité donnée à la recherche de solutions plutôt qu’à la consolation.
La littérature sur ce sujet montre que plus les individus disposent d’autonomie au travail et plus ils auront recours à des stratégies actives et centrées sur l’action, car ils sont plus à même d’agir sur les situations problématiques (Montgomery et al., 2010 ; Mariage et Schmitt-Fourrier, 2006 ; Royal, 2007). Les résultats présentés semblent concordants avec les études menées. Les facilitateurs sont actifs dans leurs stratégies d’ajustement du fait de leur grande autonomie. Cette autonomie peut être pour partie liée au statut ce certains tiers-lieux, qui sont associatifs. La gouvernance étant composée de bénévoles, souvent actifs par ailleurs, le bureau associatif va de ce fait moins chercher à contrôler le facilitateur que l’encourager à être actif. Cette liberté met en difficulté le facilitateur, qui doit alors définir ses rôles : « Au début investie dans des idées et le développement, je n’y trouve pas toujours ma place. Je souhaite une réelle gouvernance partagée, où chacun peut amener son idée […]. Je pense que ma place est plutôt… sera dans l’aide à la réalisation des idées et des projets des adhérents et membres du bureau » (facilitatrice TL4). Plusieurs facilitateurs signalent ressentir un fort isolement, qui est en partie dû au fait que les directions sont elles-mêmes en pleine incertitude sur la façon d’orienter le tiers-lieu.
Nous n’observons pas de stratégies dysfonctionnelles (auto-critique, déni, usage de drogues ou désengagement) au sens de Montgomery et al. (2010). Ce résultat peut s’expliquer par deux facteurs. Le premier tient à la jeunesse des structures choisies. Les facilitateurs, recrutés depuis un ou deux ans n’ont pas pu observer sur ce laps de temps de forts changements dans leurs conditions de travail qui seraient de nature à accentuer leurs tensions de rôle. Le second tient aux conditions matérielles des entretiens. Ces derniers avaient lieu au sein du tiers-lieu, le plus souvent à proximité des usagers, qui pouvaient interrompre l’entretien en cas de nécessité. Il était peut-être plus difficile aux facilitateurs de se livrer.
Enfin, les tensions de rôle et les stratégies d’ajustement dépendent des caractéristiques environnementales et personnelles du facilitateur (reconversion ou non, traits de personnalité, taille et statut du tiers-lieu…). Par exemple, l’expérience professionnelle semble jouer un rôle dans la capacité du facilitateur à prendre des initiatives, même si cette expérience n’est pas directement liée à la gestion et à l’animation d’un tiers-lieu. L’aspect rural des tiers-lieux peut également expliquer l’aspect inclusif des lieux.
5. Conclusion et recommandations
Cette étude avait pour objectif d’analyser les différentes stratégies d‘ajustement des facilitateurs de tiers-lieu face aux tensions de rôle qu’ils peuvent connaître. Elle confirme dans un premier temps le fait que ces derniers sont bien soumis à des tensions de rôle. Dans un second temps, elle montre que les facilitateurs ont recours à des stratégies d’ajustement spécifiques (actives et centrées sur la tâche) dans toute la palette des stratégies possibles et explicitées au cours de la revue de littérature.
Les tensions de rôle peuvent démotiver les facilitateurs et à terme provoquer leur départ, si ce n’est une baisse de leur performance. Il convient donc pour les directions de rester à leur écoute, et de les accompagner dans l’acquisition de leur rôle. L’étude de terrain montre en effet que le statut associatif de certaines structures pouvait contribuer à placer davantage le facilitateur en tant qu’expert dans le pilotage du tiers-lieu. Si cette mise en avant du rôle du facilitateur peut contribuer à clarifier son rôle, surtout s’il est construit en harmonie avec les compétences du bureau, elle peut également contribuer à une ambiguïté de rôle, en surchargeant de travail le facilitateur et en lui attribuant un rôle qu’il ne veut pas forcément endosser. Le dialogue et l’écoute du facilitateur par la direction reste donc primordiale.
Il serait également intéressant de développer des réseaux d’interconnaissance entre facilitateurs afin de favoriser le développement de communautés de pratiques. Ces dernières pourraient également inclure les directions des tiers-lieux, afin de faire des tensions de rôle des facilitateurs une question centrale pour les directions.
Notre recherche comporte certaines limites, notamment liées à la faible taille de la population étudiée, et au fait qu’elle ait été réduite à des espaces ruraux relativement récents. Il convient de signaler qu’elle ne constitue qu’un jalon d’une recherche plus étendue, visant à élargir les terrains de recherche. Ainsi, le niveau d’expérience ou l’influence de l’environnement ne peuvent à ce stade être complètement validés comme étant des facteurs déterminant le type de stratégie d’ajustement face à une tension de rôle, sans faire de recherches complémentaires. Le fait d’avoir interviewé les facilitateurs sur leur lieu de travail, et d’avoir observé pendant une journée leur activité ainsi que celle des usagers a sans doute pu biaiser leur comportement, et dans une certaine mesure leur réponse, notamment quant à la probabilité de développer des stratégies d’ajustement dysfonctionnelles.
Nous envisageons pour la suite d’étendre nos investigations à d’autres terrains (tiers-lieux urbains, tiers-lieux pérennes) afin de mieux déterminer quels sont les facteurs concourant à la détermination de telle ou telle stratégie d’ajustement. Plus largement, nous envisageons de poursuivre l’étude de la figure du facilitateur, car elle nous paraît représentative d’une hybridation des métiers (entre expert et animateur) propre au travail de demain.
Notes
- [1]Piloter un tiers-lieu formation action (2021), la coopérative tiers-lieux.
- [2]Sondage « Richesses humaines en tiers-lieux » (2022), organisé par la Coopérative Tiers-Lieux, résultats visibles dans le n°10 de la revue sur les Tiers-lieux, éditée par la coopérative Tiers-Lieux.
Pour citer cet article
Référence électronique
URASADETTAN Jennifer, GLéMAIN Pascal, « Les facilitateurs de tiers-lieux, entre tensions de rôle et stratégies d’ajustement : une étude exploratoire en tiers-lieux ruraux », Management & Avenir, 2023/6 (N° 138), p. 67-86. DOI : 10.3917/mav.138.0067. URL : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2023-6-page-67.htm
