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Les facilitateurs de tiers-lieux, entre tensions de rôle et stratégies d’ajustement : une étude exploratoire en tiers-lieux ruraux

Auteurs : Jennifer Urasadettan, Pascal Glémain

Paru dans Management & Avenir 2023/6 (N°138), pages 67 à 86.

DOI : 10.3917/mav.138.0067

Introduction

Le développement des tiers-lieux amène à nous interroger sur le métier d’animateur-gestionnaire ou facilitateur, comme défini par France Tiers-Lieux dans son rapport de 2021. En effet, l’expansion de ces structures (on compte en 2021 près de 2 500 tiers-lieux) a favorisé le développement de formations plurielles allant de la simple certification au Diplôme Universitaire, voire au master, dédiées entre-autre à leur animation. Le facilitateur est décrit par la coopérative tiers-lieux [1][1]Piloter un tiers-lieu formation action (2021), la coopérative… à la fois comme le dirigeant, l’animateur territorial et le chargé de communication interne d’un tiers-lieu. De par la diversité de ses tâches (animateur de communauté et gestionnaire du lieu) et son caractère à la fois stratégique et opérationnel, le facilitateur de tiers-lieu peut connaître des tensions de rôle, définies comme le sentiment qu’éprouve un individu qui se trouve dans une situation où il lui est difficile, voire impossible, de répondre à toutes les attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent (Katz et Kahn, 1978).

Si les recherches sur les tiers-lieux se multiplient, les travaux sur les faciliteurs, qui en sont la figure de proue restent cependant limités, et celles portant sur les tensions de rôle possibles inexistantes. Plusieurs travaux ont mis en valeur les conséquences négatives que provoquaient le développement de tensions de rôle, tant du point de vue de l’organisation (absentéisme, démission) que de celui du salarié (stress, burnout, perte de motivation). Jackson et Schuler montrent dès 1985 l’effet délétère des tensions de rôle sur le stress, résultats confirmés et étendus par des études postérieures (Roger et Roques, 1985). Face à ces tensions de rôle, les facilitateurs peuvent développer des stratégies d’ajustement, visant à « maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources d’un individu » (Folkman et Lazarus, 1984, p. 141). Cette recherche de solution et les ressources mobilisées vont ainsi permettre de résister au stress.

L’objectif de cet article est de répondre aux questions suivantes : à quelles tensions de rôle sont soumis les facilitateurs de tiers-lieux et quelles stratégies d’ajustement mettent-ils en place afin d’y faire face ?

Répondre à cette question permettrait dans un premier temps de mieux documenter la fonction de facilitateur, de connaître les difficultés auxquelles ils font face, et dans un second temps de mieux appréhender, pour les tiers-lieux leur accompagnement. Dans une première partie, nous traiterons de la revue de littérature relative aux tensions de rôle et aux stratégies d’ajustement mises en place par les individus dans le cadre de leur travail. Aucune étude n’ayant été menée précisément sur les facilitateurs et les tensions de rôle vécus, nous utiliserons cette littérature pour en déduire quelles pourraient être les tensions de rôle et les stratégies d’ajustement développées par ces individus, et les articuler à notre recherche de terrain. Dans une seconde partie, nous exposerons notre étude exploratoire qualitative portant sur quinze tiers-lieux et leur facilitateur. Nous présenterons nos résultats et en discuterons pour les mettre en lien avec la revue de littérature présentée.

1. Revue de littérature

1.1. Des tensions de rôle spécifiques aux facilitateurs de tiers-lieux ?

Selon Royal et Brassard (2010), cités par Arras-Djabi et al. (2021), « une tension de rôle apparaît dès lors qu’un individu perçoit une difficulté, voire une impossibilité à répondre à toutes les attentes de façon satisfaisante, tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent » (p. 46). Ce concept insiste sur la nécessité d’arbitrer entre plusieurs attendus exprimés par différents émetteurs au travail (l’organisation à travers ses règles ou encore les clients via les délais et la qualité exigée). Partant des travaux inauguraux de Kahn et al. (1964), des travaux plus récents (Djabi et Perrot, 2016 ; Djabi et al., 2019) énoncent quatre natures de tensions de rôle : des attentes contradictoires entre elles (Katz et Kahn, 1978 ; Ashforth et Lee, 1990), des attentes ambiguës où l’individu a la perception de manquer d’informations pour bien réaliser son travail (Kelloway et Barling, 1990), des attentes excessives provoquant une surcharge de rôle (Spector et Jex, 1998), et des attentes en conflit avec celles de l’individu (vision personnelle de ce que devrait être son travail). Ces tensions de rôle pourraient constituer un moyen inédit d’analyser la fonction de facilitateur de tiers-lieux, relativement nouvelle.

La fonction de facilitateur est selon Pierre et Buret (2014), composée de quatre missions. La première consiste à animer la communauté des usagers, en vue de développer de la coopération, voire d’attirer des membres potentiels. La deuxième mission concerne la gestion administrative du lieu. La troisième mission à portée commerciale (alimentation du site web, des réseaux sociaux, accueil et visite des lieux avec les financeurs potentiels) vise à développer des partenariats (collectivités territoriales, financeurs, autres tiers-lieux, entreprises…) de façon à créer un éco-système pérenne. La dernière mission tient à la gestion de l’espace-physique et du matériel (configuration et entretien du lieu et des équipements, gestion des réservations, réflexion sur l’esthétique du lieu). La pluralité des missions confiées au facilitateur de tiers-lieu peut le conduire à éprouver des tensions de rôle.

Le premier type de tension est lié aux contradictions des missions entre elles. Plus particulièrement, trois attentes contradictoires se retrouvent. La première tient à une tension entre accompagnateur ou facilitateur. En effet, ce poste de facilitateur se distingue de celui d’accompagnateur ou de coach que l’on retrouve traditionnellement au sein d’incubateurs ou de pépinières d’entreprises. En effet, pour Pierre et Buret (2014) l’objectif du facilitateur n’est pas d’accompagner techniquement et individuellement chaque membre pour l’aider à réaliser son projet, mais plutôt de l’aider à créer des synergies ou des complémentarités avec d’autres membres dans une optique de coopération durable. De ce fait, le facilitateur n’a pas vocation à être un expert (support ou métier) du domaine, mais garant d’un esprit de compagnonnage. Cependant, ce rôle de garant ne peut que difficilement être pérenne s’il est totalement extérieur au domaine professionnel de ses membres, particulièrement si le tiers-lieu est sélectif, et n’accepte que certains profils d’usagers (tiers-lieu culturel par exemple). Il en va également de même des tiers-lieux non sélectifs, mais dont les membres en créant progressivement une dynamique en viennent à attirer d’autres membres du même secteur, amenant à une spécialisation de fait du tiers-lieu. La connaissance du domaine vient ici légitimer le rôle de facilitateur, dont les compétences de gestionnaire des lieux constituent un complément.

La seconde attente contradictoire est relative à une tension entre leader et manager. Le poste de facilitateur comprend en effet deux types de missions génériques : des missions liées à l’administration du lieu, comprenant des missions routinières d’enregistrement et de suivi des flux (nouveaux entrants, usagers, matériels, fournisseurs), et des missions liées à sa personnalisation, relevant soit de l’animation de la communauté, soit de la consolidation du lieu dans son éco-système. Ce second type de mission relève davantage d’actions sporadiques, non répétitives et parfois non prévisibles car elles peuvent naître d’une opportunité (rencontre avec un formateur ou entrepreneur de passage qui accepte d’être présenté à la communauté). Ces missions nécessitent de réfléchir à l’identité du tiers-lieu, de développer un réseau de professionnels susceptibles d’entrer en interaction avec les membres du tiers-lieu, et s’accorde mal avec les horaires routiniers de présence obligatoire pour accueillir les membres. Elles requièrent de plus une certaine prise d’initiative, et donc un certain type de leadership (adhésion de la communauté et des partenaires externes). Cette tension, plutôt classique entre management et leadership, développée par Bennis et Nanus (1985) place le facilitateur entre deux imaginaires : celui issu de la rationalité économique, et celui de la création. Ce positionnement peut être mal vécu par le facilitateur, les tâches administratives étant interprétées comme éloignées de sa mission principale de créateur de communauté.

La troisième attente contradictoire réside dans l’opposition entre consolider la communauté ou développer l’écosystème du tiers-lieu. Ainsi, faire vivre une communauté requiert non seulement de passer du temps à l’animer afin de favoriser des coopérations entre membres, mais encore de la rendre pérenne, notamment en la faisant reconnaître par les partenaires effectifs ou potentiels externes (financeurs privés et publics, collectivités territoriales, entreprises, particuliers…). Ces deux missions peuvent être contradictoires en ce que la légitimité gagnée par le facilitateur en interne auprès de sa communauté ne préjugera aucunement de la légitimité externe qu’il pourra accueillir auprès des partenaires en étant visible auprès d’eux au détriment du temps passé au sein du tiers-lieu. Ici, les attentes des partenaires externes vis-à-vis du facilitateur (critère de visibilité) ne seront pas les mêmes que celles des membres de la communauté (critère d’accueil et de mise en relation). Cette pluralité de critères est d’autant plus difficile à tenir pour le facilitateur lorsqu’il est lui-même créateur du lieu, car il doit décider seul de la stratégie à privilégier.

Le deuxième type de tension, lié à l’ambiguïté de la fonction de facilitateur et au manque d’information pour réaliser ses missions est largement imputable au contexte incertain, voire risqué (Gamassou et Dehouck, 2021) au sein duquel se crée le tiers-lieu. Si certains auteurs comme Dameron (2004) mettent en avant l’ambiguïté inhérente à tout projet – ici la création d’un tiers-lieu – comme levier de construction de son rôle, il n’en reste pas moins que la multiplicité des partenaires, des stratégies et des liens au territoires contribuent à brouiller les missions attribuées au facilitateur, dont les rôles vont fortement varier selon le stade de développement du tiers-lieu. De plus, la relative nouveauté de ce type d’établissement rend selon Pierre et Buret (2014) les « opérations à réaliser […] souvent mal identifiées et insuffisamment structurées » (p. 26), et donc l’étendue des tâches à réaliser infinie, et source d’ambiguïté.

Le troisième type de tension, inhérent aux attentes excessives des différentes parties prenantes, perçues par le facilitateur comme excédant ses ressources, peut le conduire à une surcharge de rôle. En effet, le facilitateur apparaît à la fois comme l’expert incarnant la stratégie et l’opérationnel veillant à la mise en œuvre du tiers lieu. Il est ainsi en général doté d’une forte autonomie, qui lui donne toute liberté pour développer le tiers-lieu. En revanche, cette latitude s’accompagne d’une forte attente de résultats de la part des différentes parties prenantes (fondateur, élus, financeurs, usagers, etc.) qui peut contribuer à surcharger le facilitateur, et ce d’autant plus que le tiers-lieu va connaître un succès rapide. Un récent sondage [2]Sondage « Richesses humaines en tiers-lieux » (2022), organisé… mené par la coopérative Tiers-lieux portant sur 168 facilitateurs montre qu’une majorité estime être en surcharge de travail, et 47 % ressentent une fatigue professionnelle.

Le dernier type de tension s’exprime dans des attentes divergentes avec celles du facilitateur. Bien que peu de recherches existent sur la fonction de facilitateur, des études comme celles de Pierre et Buret (2014), Bohas et al. (2017), ou encore L’Hoste et Barbier (2015) montrent que la fonction de facilitateur n’est pas neutre, et comporte un aspect militant, tant dans le vocable usité (pourquoi parler de facilitateur et pas d’animateur ou de gestionnaire de tiers-lieu ?), que dans l’objet principal de la mission, qui est de favoriser (ou faciliter) l’interaction entre humains (et non-humains dans le cadre d’un fab-lab), et de transmettre « la philosophie du lieu » (l’Hoste et Barbier, 2015). Cet aspect militant laisserait à penser qu’être facilitateur revêt un sens particulier pour les détenteurs de la fonction, qui pourrait éventuellement être subverti par les différentes parties prenantes (financeurs, collectivités territoriales, créateurs, usagers…) susceptibles de faire évoluer l’objet-frontière que représente le tiers-lieu.

1.2. Les stratégies d’ajustement des facilitateurs face aux tensions de rôle

Face à ces tensions de rôle, les facilitateurs peuvent mettre en place des stratégies d’ajustement. Selon Folkman et Lazarus (1984), le coping se définit comme « l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou dépassent les ressources de l’individu » (p. 141). Différentes stratégies ont ainsi été étudiées par les chercheurs visant à résoudre ou apaiser les tensions de rôle.

Un premier couple de stratégies, mis en évidence par Folkman et Lazarus (1984) consiste pour la personne soumise à des tensions de rôle soit à privilégier une réponse centrée sur le problème, soit à se focaliser sur le contrôle de la tension émotionnelle engendrée. La première stratégie est centrée sur le problème, et vise à contrôler ou modifier la situation, notamment par la recherche d’informations pour être plus efficace (par exemple rechercher l’ensemble des financeurs potentiellement intéressés par le positionnement du tiers-lieu plutôt que de démarcher tous les financeurs potentiels), la résolution de problème (utilisation d’un stagiaire pour les tâches administratives), l’esprit combatif (acceptation de la charge de travail), l’acceptation de la confrontation (invitation des financeurs potentiels aux évènements internes afin de lier animation du réseau et communication commerciale), ou encore la planification. La seconde stratégie, plutôt centrée sur les émotions, vise à contrôler ou baisser la tension émotionnelle induite par la situation. Elle peut conduire à éviter les situations ou les interlocuteurs porteurs de tension (par exemple éviter de faire se rencontrer les financeurs et les membres de la communauté), à chercher la distraction (fuite dans une activité annexe), à développer une pensée magique (croyance selon laquelle certaines pensées permettraient l’accomplissement des désirs et l’empêchement d’événements désagréables), à une réévaluation positive de la situation, à une expression des émotions négatives (auprès de proches ou de membres de la communauté), ou encore à de l’auto-accusation.

Une seconde alternative, développée par Pearlin & Schooler (1978), consiste soit à modifier le cadrage ou l’interprétation de la tension ressentie, soit à chercher une solution à la situation en en admettant l’inconfort. La première stratégie privilégiera la réévaluation de la situation par déni ou dramatisation, recherche d’information visant à l’interpréter à nouveau, ou encore hiérarchisation des rôles pour mieux convenir à l’immédiateté de la situation. La seconde s’orientera vers une confrontation à la situation par hiérarchisation des rôles en fonction de la situation perçue, ou encore acceptation des tensions par expression du conflit.

Une troisième possibilité de réponses, analysées par Suls et Fletcher (1985), se focalise sur le choix entre affrontement (stratégie active) ou évitement (stratégie passive) de la situation. Le premier type de réponse vise à être proactif et à se confronter au problème. La planification de son emploi du temps, ou encore la hiérarchisation des rôles y participent. Les stratégies passives visent à éviter la situation, par exemple en évitant les personnes qui en sont tenues pour responsables, ou en en minimisant les conséquences. Par exemple une surcharge de travail sera absorbée par le facilitateur, car considérée comme culturellement inévitable.

Enfin, une quatrième et dernière possibilité de stratégie, étudiée entre autres par Rivière et al. (2013) tient à la portée individuelle ou collective de la réponse envisagée. Ainsi, une stratégie individuelle consistera par exemple à éviter le problème ou au contraire à le subir (surcharge de travail) à sa propre échelle, tandis qu’une stratégie collective impliquera soit le collectif de travail (faire appel aux collègues ou aux pairs) soit le supérieur hiérarchique. Ces quatre alternatives stratégiques sont synthétisées dans le Tableau 1.

Tableau 1 : Les types de stratégies d’ajustement face à des tensions de rôle
Stratégies d’ajustementIllustrationsAuteurs
Réponse centrée sur les problèmes vs réponse centrée sur les émotionsRéponse centrée sur le problème :
Recherche d’informations, Confrontation au problème, Planification.
Réponse centrée sur les émotions :
Evitement, Distraction, Réévaluation positive de la situation, Expression de ses sentiments, Auto-culpabilisation.
Lazarus et Folkman, 1984 ; Moos et Billings, 1982 ; Compas et al., 2001.
Réponse centrée sur le cadrage de la situation vs réponse centrée sur la modification de la situationRéponse centrée sur le cadrage :
Recherche d’informations, Réévaluation de la situation.
Réponse centrée sur la solution :
Hiérarchisation des rôles, Confrontation au problème.
Pearlin & Schooler, 1978
Perrez & Reicherts, 1992
Latack & Havlovic, 1992, p. 492.
Stratégie active (affrontement) vs stratégie passive (évitement ou accommodement)Réponse centrée sur le problème :
Confrontation au problème, Planification, Hiérarchisation des rôles, Prise de recul.
Réponse centrée sur l’évitement ou l’accommodement à la situation :
Délégation, Evitement, Surcharge de travail.
Suls et Fletcher, 1985 ; Roth & Cohen, 1986 ; Latack & Havlovic, 1992 ; Aspinwall & Taylor, 1997 ;
Brandtstadter & Renner, 1990.
Stratégie solitaire ou stratégie collectiveStratégie solitaire :
Evitement, Surcharge de travail.
Stratégie collective :
Sollicitation de l’équipe ou du supérieur, Soutien informationnel ou matériel.
Latack & Havlovic, 1992 ; Rivière et al., 2013.
Tableau 1 : Les types de stratégies d’ajustement face à des tensions de rôle – Source : d’après Skinner et al. (2003) et Rivière et al. (2013).

Ces différentes stratégies correspondent souvent à plusieurs alternatives en même temps. Par exemple un facilitateur confronté à une forte surcharge de travail et s’en acquittant en se rendant encore plus disponible par multiplication des heures supplémentaires va ainsi adopter une stratégie à la fois centrée sur le problème (par opposition aux stratégies centrées sur l’émotion), sur la recherche d’une solution (par opposition à un recadrage de la situation), sur l’affrontement (par opposition à une stratégie d’évitement) et à un niveau individuel (par opposition à une recherche collective de solution).

D’autres typologies existent, qui se centrent sur le degré d’efficacité des stratégies adoptées. Par exemple, Montgomery et al. (2010) montrent qu’une stratégie est fonctionnelle lorsqu’elle permet l’ajustement de la personne à la situation et qu’elle préserve une qualité de vie. Ainsi, la planification, le coping actif, l’affrontement de la situation, la réinterprétation positive, ou encore l’acceptation de la situation constituent des réponses fonctionnelles à des tensions de rôle. Ils classent ensuite parmi les stratégies dysfonctionnelles ou peu ajustables le fait de se blâmer soi-même, le déni, l’usage de substances, ou encore le désengagement comportemental. Une dernière catégorie de stratégie émerge, qui peut selon son usage se révéler fonctionnelle ou dysfonctionnelle. Elle comprend le soutien social, l’expression de ses émotions, le recours à la religion, l’humour ou la distraction. Le recours à l’humour, s’il permet une distanciation préalable à la clarification de la situation, peut également devenir une stratégie dysfonctionnelle s’il vise à masquer une situation stressante. Plus généralement, plusieurs travaux, notamment ceux Laugaa et Bruchon-Schweitzer (2005) montrent qu’une stratégie active centrée sur le problème est plus efficace qu’une stratégie passive centrée sur l’émotion pour réduire l’anxiété engendrée par la situation, car elle permet à terme la résolution de la situation, ce que ne permet pas de faire une stratégie centrée sur l’émotion.

L’analyse de la revue de littérature a permis d’identifier les différentes stratégies d’ajustement mobilisées pour diminuer les tensions de rôle. Dans la lignée de ces travaux, nous cherchons à caractériser les stratégies mises en place par les facilitateurs, et plus précisément à déterminer s’ils ont recours aux mêmes stratégies que celles identifiées précédemment, ou si la spécificité de leurs activités les conduit à élaborer des stratégies spécifiques.

Notamment, les facilitateurs semblant être relativement autonomes, nous verrons si cette autonomie leur permet d’apaiser leurs tensions de rôle par l’adoption de stratégies plutôt centrées sur la tâche.

Pour cela, nous avons réalisé une étude qualitative auprès de cette population, présentée dans la partie suivante.

2. Présentation de la méthodologie de recherche et des terrains étudiés

2.1. Présentation des terrains de recherche

Dans le cadre d’une ANR portant sur les tiers-lieux ruraux, nous avons étudié entre 2020 et 2022 les facilitateurs de 15 tiers-lieux situés au sein du département de Loire-Atlantique. Le choix de ces structures a été fait de façon à obtenir un ensemble varié de projets présentés (lieux spécialisés ou généralistes) ou de statut du lieu (privé ou public). Les tensions de rôle étant accentuées à la création du tiers-lieux (tâches de création, d’installation et d’enrôlement), seuls des établissements relativement récents (entre 1 et 4 ans) ont été retenus. Dans la même veine, nous n’avons sélectionné que des facilitateurs effectuant leur premier emploi à ce poste. Le tableau suivant présente le profil des 15 facilitateurs et l’activité sur laquelle est centrée leur tiers-lieu :

Tableau 2 : Caractéristiques des facilitateurs interviewés et des tiers-lieux étudiés
CodeGenreÂge (ans)Mutation de carrièreStatutProjet porté par le tiers-lieu
TL1Féminin30-35OuiSalariéeAccueil de projets culturels
TL2Masculin40-45OuiSalariéRencontres entre individus porteurs de handicaps et d’entreprises
TL3Féminin45-50NonBénévoleAccueil de projets culturels
TL4Féminin35-40NonSalariéeProjets d’animation pour mieux faire connaître le monde agricole
TL5Féminin50-55SalariéeProjets d’animation pour mieux faire connaître le monde agricole
TL6Masculin45-50OuiSalariéCo-working et café pour les habitants du quartier
TL7Masculin30-35NonSalariéCo-working dans un quartier défavorisé
TL8Féminin35-40nonsalariéeDéveloppement de projets locaux
TL9Féminin40-45OuiSalariéeProjet d’animation basé sur la promotion des langues et de la culture locale
TL10Féminin55-60OuiSalariéePépinière d’entreprises et espace de co-working
TL11Féminin25-30NonSalariéeValorisation de la dynamique associative du village
TL12Féminin35-40OuiSalariéeAtelier partagé d’artisans locaux
TL13Féminin50-55OuiSalariéeValorisation de la dynamique rurale du territoire, lieu d’expérimentation sociale
TL14FémininSalariéeEspace de co-working, d’accompagnement de projets, fab-lab, formation, accueil administratif
TL15Masculin45-55NonBénévoleEspace de co-working et salles de réunion
Tableau 2 : Caractéristiques des facilitateurs interviewés et des tiers-lieux étudiés

2.2 Présentation de la méthodologie de recherche

Afin d’étudier les tensions de rôle vécues par les facilitateurs, nous les avons interviewés en suivant une grille d’entretien semi-directif portant sur plusieurs thématiques : les différentes missions assignées ou perçues, les tensions de rôle entre ces différentes missions, et les solutions trouvées pour aménager ces tensions de rôle. La durée de chaque entretien a varié de ving-cinq minutes à deux heures. Ces données ont été complétées par des observations non-participantes d’une demi-journée à une journée de chaque tiers-lieu, réalisées afin de mieux en comprendre l’activité concrète et globale (et non uniquement celle du facilitateur) et observer notamment la présence de stratégies dysfonctionnelles ou centrées sur l’émotion.

Un premier entretien s’est déroulé à la fin de l’année 2020 (après deux confinements), les huit suivants entre juin et juillet 2021 (après le troisième confinement) et les six derniers entre novembre et décembre 2022. Si les confinements et leur impact sur les tâches quotidiennes ont été évoqués par les facilitateurs de deux tiers-lieux (n° 1 et 2), notamment pour détailler les consignes de sécurité appliquées, le contexte du Covid n’a pas été abordé par les autres facilitateurs. Ce constat s’explique dans une large mesure par le fait que dans la plupart des cas, chaque tiers-lieu a fermé ses portes durant les confinements, mettant son facilitateur à l’arrêt, sans possibilité de télétravail.

Chaque entretien a ensuite été analysé à l’aide d’une analyse thématique de contenu, ces thèmes ayant été prédéfinis a priori (type de tension de rôle ou type de stratégie) ou a posteriori (facteurs expliquant telle tension de rôle ou telle stratégie).

3. Présentation des résultats

3.1. Des facilitateurs sujets à des attentes contradictoires et conflictuelles

Les entretiens confirment tous dans un premier temps la variété des missions confiées aux facilitateurs (animation de la communauté des usagers, gestion administrative du lieu, communication commerciale, voire recherche de financeurs, et gestion de l’espace physique et du matériel). Comme en témoigne la facilitatrice du TL1 : « J’ai en charge la gestion administrative et financière. J’accueille les visiteurs et les nouveaux adhérents, ainsi que les porteurs de projet du territoire. Je m’occupe également de la régie du lieu, des locations de salles ponctuelles au suivi des contrats de prestations des espaces partagés. Je m’occupe du suivi de la comptabilité, de la saisie des devis à l’enregistrement comptable. Le budget est construit avec la trésorière de l’association, présenté et réfléchi avec le CA et validé à l’AG. Je rédige les dossiers de demande de financements et des bilans d’activités. J’ai une mission de veille et de recherche de cofinancement pour la structure. Je mets également en place des outils collaboratifs et de communication internes et externes, afin de faciliter l’intelligence collective (newsletter, mails, affichages, temps formels et informels…). Je suis également mandaté par le CA pour représenter le TL1 et participer à l’animation des réseaux partenaires (CRESS, Pôle ESS, etc.). J’anime la vie associative et statutaire du lieu ». Plusieurs d’entre eux se définissent comme les couteaux suisses.

Douze facilitatrices et facilitateurs rencontrent des tensions de rôle dans leur travail. Seuls les facilitateurs des tiers-lieux 2, 7 et 15 sont épargnés, en grande partie parce que des bénévoles (usagers ou fondateurs) suppléent et complètent la facilitation en cas de besoin. Le Tableau 3 les récapitule.

Tableau 3 : Les différentes tensions de rôle auxquelles sont confrontés les facilitateurs interviewés
Nature de la tension de rôleTiers-lieu concernéVerbatim illustratif
Attentes contradictoires
Accompagnateur/facilitateur
Coordinateur/leader
Consolideur/développeur
Aucun
3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14
1, 3, 6, 8
« Soutenir des recherches en financements pour un membre, ou l’aider à se mettre en contact avec un autre, ça fait partie d’un tout. Il faut savoir écouter et entendre les demandes » (TL3).
« Ce qui est compliqué c’est d’être au four et au moulin, d’être dans la rationalité […], et on ne prend pas le temps d’avoir cette vision stratégique pourtant nécessaire » (TL14).
« Je me sens parfois isolée face à la multitude de casquettes que doit endosser la facilitatrice » (TL1).
Attentes ambiguësAucun« C’est vraiment en partant que j’ai découvert ce monde des tiers-lieux, c’était vraiment l’univers du faire ensemble […], c’est l’hybridation […] et quand je suis revenue, j’ai eu cette opportunité et j’ai postulé » (TL14).
Attentes excessives1, 4, 5, 12, 13, 14« Le plus dur c’est d’être à 100 % disponible pour les gens et être contraints par le temps à cause de toute la charge de travail que l’on gère seul » (TL13).
Attentes conflictuelles5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13« Mon rôle de gardien du temple est souvent mis à l’épreuve par l’équipe d’élus qui veut mener des actions parfois en décalage avec les domaines d’activité stratégique (DAS) » (TL8).
Tableau 3 : Les différentes tensions de rôle auxquelles sont confrontés les facilitateurs interviewés

Les facilitateurs connaissent tous des attentes contradictoires, liées à des missions qui semblent incompatibles. Ainsi, les tensions ressenties apparaissent entre les missions de coordinateur au détriment de celles de leader, et de consolidation face aux tâches de développement du projet. En revanche, aucun facilitateur ne semble confronté au dilemme entre accompagner chaque usager ou faciliter la communication entre usagers.

Plus précisément, concernant les tensions entre coordination et leadership, neuf facilitateurs sur douze rencontrent des difficultés à concilier les tâches opérationnelles liées à la gestion administrative et financière, avec celles, plus stratégiques, visant à développer le tiers-lieu en lui-même (recherche de partenariats ou d’un positionnement stratégique). Cette difficulté est notamment imputée à la jeunesse des lieux, qui oblige dans un premier temps à trouver des idées d’évènementiels pour les faire connaître, ou à des prospections pour trouver des financeurs potentiels.

Concernant les tensions entre consolidation et développement du tiers-lieux, quatre facilitateurs sur douze mentionnent une difficulté à se positionner entre recherche de légitimité interne (soutien et animation de la communauté des usagers actuels) et développement de légitimité externe (reconnaissance du lieu par le grand public). La facilitatrice du TL1, chargée de mieux faire connaître le tiers-lieu des institutionnels se retrouve par exemple contrainte de participer à de multiples évènements au détriment de l’accompagnement des usagers internes.

Concernant les tensions entre tâches d’accompagnement et tâches de facilitation, contrairement à ce que relèvent Pierre et Buret (2014), il ne semble pas exister de tensions entre l’accompagnement de chaque usager et la facilitation de la collaboration entre usagers, en ce que ces deux missions visent à leur fidélisation.

Le deuxième type de tension de rôle ou attentes ambiguës n’apparaît aucunement comme une source de tension. Les facilitateurs semblent tous être au fait de leur mission et de l’étendue de leur responsabilité. Deux facteurs peuvent jouer ici : la formation et l’expérience militante. En effet, la plupart des facilitateurs interviewés ont soit été formés à la facilitation (8 facilitateurs sur 15), soit ont découvert le métier de facilitateur et sont devenus facilitateurs, attirés par la philosophie portée par les tiers-lieux.

Le troisième type de tension, lié aux attentes excessives vis-à-vis d’un rôle est en revanche plus nourri. Six facilitateurs sur douze le mentionnent, et signalent une surcharge de rôle confinant à l’épuisement. Bien que l’ensemble des facilitateurs comprennent leurs différentes tâches comme étant complémentaires et cohérentes entre elles, le fait de devoir les mener de front leur paraît très compliqué.

Le quatrième et dernier type de tension qui concerne neuf facilitateurs sur quinze, tient aux attentes divergentes entre le facilitateur et ses parties prenantes (administrateurs, élus, directions), le conduisant à agir contre ses convictions. Les tensions portent ici sur la mission attribuée au tiers-lieu, dont les facilitateurs se font les porte-parole en en rappelant la philosophie, quitte à entrer en conflit avec leur direction. La facilitatrice du TL10 signale par exemple avoir dans sa prise de poste été confrontée à des incompréhensions de la part des élus locaux, financeurs du tiers-lieu. Issue du secteur privé, elle tenait à développer l’offre du tiers-lieu de façon à le distinguer de ses concurrents, tandis que les élus renâclaient à spécifier le lieu.

3.2. Les stratégies d’ajustement déployées par les facilitateurs, majoritairement actives et individuelles

Face à ces tensions de rôle, les facilitateurs déploient des stratégies d’ajustement. Ces dernières sont assez variées (six stratégies différentes), et plusieurs stratégies peuvent être employées par un même facilitateur. Le Tableau 4 les récapitule par ordre décroissant.

Tableau 4 : Stratégies d’ajustement développées par les facilitateurs de tiers-lieux
Type de stratégieTiers-lieux concernésVerbatim illustratif
Hiérarchisation des priorités (ciblée sur la résolution du problème, active et individuelle)1, 2, 4, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
(10 facilitateurs)
« Il a fallu que j’apprenne […] à gérer ma disponibilité en posant un cadre (horaires et empiétement sur la vie personnelle) » (TL8).
Soutien de la direction
(ciblée sur la résolution du problème, active et collective)
4, 10, 13
(3 facilitateurs)
« Avec l’un des membres [Direction], nous avons travaillé sur mon organisation de travail. Il m’encourage à fractionner le temps » (TL12).
Réorganisation du travail par la direction (ciblée sur la résolution du problème, active et collective)12, 10, 14
(3 facilitateurs)
« J’étais la seule salariée, alors nous avons recruté » (TL10).
Réaffirmation de son rôle vis-à-vis de la direction
(centrée sur le cadrage du problème, active, individuelle)
5, 6
(2 facilitateurs)
« Alors oui, je résiste, oui je milite pour un espace ouvert […]. Je me heurte parfois à des incompréhensions […]. Je rappelle la genèse du projet » (TL5).
Attente
(centrée sur la résolution du problème, passive et individuelle)
10, 11
(2 facilitateurs)
« J’ai attendu mon heure… après quand on change d’élus, on change de mentalités souvent …et les mentalités ont évolué » (TL10).
Sollicitation des pairs
(centrée sur l’émotion et le cadrage de la situation, active et collective)
1 (1 facilitateur)« Recourir à des échanges avec mes pairs, c’est accéder à une boîte à outils qui se rapproche de la lampe du génie et rentrer dans une bulle » (TL1).
Tableau 4 : stratégies d’ajustement développées par les facilitateurs de tiers-lieux

La stratégie la plus souvent employée (dix facilitateurs sur douze) consiste à hiérarchiser leurs priorités, c’est-à-dire à choisir quelle activité doit être accomplie plus urgemment qu’une autre. Le choix des priorités peut se faire en fonction des retours directs des interlocuteurs, selon le stade de développement du tiers-lieu (administrer en phase de développement et nouer des partenariats en phase d’accalmie), ou encore accepter de ne pouvoir tout faire : Mais la reconnaissance de mon travail au quotidien par les parties prenantes aide à me sentir de plus en plus à l’aise dans cette nouvelle tenue de pilote » (facilitatrice TL8). Le développement de cette stratégie s’appuie sur les expériences professionnelles antérieures (burn-out), ou encore par la latitude dont ils disposent dans leur quotidien, les objectifs étant librement discutés avec la direction. Ainsi, bien que cette stratégie se caractérise par sa dimension concrète, active et surtout individuelle, elle n’est pas ignorée de la direction.

La deuxième stratégie employée par trois facilitateurs sur douze consiste à adopter une stratégie collective, impliquant le soutien de la direction. Elle est employée soit pour mieux positionner le facilitateur comme coordinateur ou comme leader (attentes contradictoires), soit pour faire face à une surcharge de rôle (attente excessive). Il est cependant à noter que ce soutien ne modifie pas le contenu du poste. Les facilitateurs sont simplement sommés d’être mieux organisés, aidés en cela par la direction. Bien que collective, cette stratégie concrète et active repose essentiellement sur le facilitateur.

La troisième stratégie, employée pour faire face aux surcharges de rôles (attentes excessives), et qui modifie le contenu de poste des facilitateurs, consiste pour la direction à déléguer certaines tâches, plus opérationnelles à de nouvelles recrues, nonobstant la charge que pourrait provoquer leur encadrement.

La quatrième stratégie consiste pour les facilitateurs à réaffirmer leur rôle vis-à-vis de leur direction, quand cette dernière est porteuse d’injonctions contradictoires. Elle vise essentiellement à diminuer les attentes conflictuelles de rôles, en exprimant leur positionnement, souvent dans un souci de cohérence du projet. Bien qu’individuelle, cette stratégie active vise à s’étendre au collectif.

La cinquième stratégie, plus passive mais efficace à terme se manifeste par le fait d’attendre que les tensions se résolvent, soit par un changement de direction, soit par ralliement de cette dernière à l’avis du facilitateur. Elle répond aux attentes contradictoires de types coordinateur/leader. La facilitatrice du TL11, soumise par son conseil d’administration à l’obligation d’accompagner un porteur projet lui semblant peu fiable, a ainsi patienté jusqu’à ce que ce dernier se ravise après constat de sa défaillance.

Enfin, la sixième et dernière stratégie tient à la sollicitation de ses pairs, et répond à une surcharge de rôle. Par exemple, une facilitatrice, quand elle est un peu perdue dans ses tâches sollicite ses anciens collègues de promotion à la façon d’une communauté de pratique. Cette stratégie, active et collective, ne change cependant pas le contenu de son poste.

4. Discussion des résultats

L’étude qualitative montre que les facilitateurs connaissent du fait de la multiplicité de leurs activités des tensions de rôle. Si l’analyse des entretiens nous permet dans la plupart des cas d’établir des liens entre types de tensions rencontrées (la hiérarchisation des priorités sert à diminuer la surcharge de rôle ou la réaffirmation de son rôle à baisser les attentes conflictuelles), ils peuvent parfois être plus équivoques. En effet, plusieurs tensions de rôle sont évoquées dans le cadre des entretiens et correspondent à plusieurs stratégies sans pour autant que les facilitateurs n’identifient de correspondance. De même plusieurs stratégies peuvent répondre à une seule tension, et inversement. Enfin, certains facilitateurs (une minorité cependant) n’utilisent aucune stratégie particulière pour faire face aux tensions rencontrées.

Il est intéressant de constater que les facilitateurs déploient indifféremment des stratégies individuelles (hiérarchisation des tâches) et collectives (soutien de la direction). La frontière n’est toutefois pas si nette entre stratégies organisationnelles et individuelles notamment en raison de la petite taille des structures. Le fait de consulter ses camarades de promotion est ici considéré comme une stratégie individuelle car dans la plupart des cas, le tiers-lieu ne nécessite qu’un seul facilitateur par structure. Au sein d’organisations plus grandes, les salariés auraient fait appel à leurs collègues et la stratégie aurait pu être considérée comme relevant de la dimension organisationnelle. Il n’en reste pas moins que la diminution des tensions de rôle passe quasiment exclusivement soit par le facilitateur soit par le tandem facilitateur-direction.

Bien que variées, les stratégies déployées sont plutôt de type actives et centrées sur la tâche elle-même. Selon la typologie de Laugaa et Bruchon-Schweitzer (2005), elles sont plus efficaces pour apaiser les tensions de rôle que les stratégies passives ou centrées sur l’émotion. Ce recours à des stratégies actives peut en partie s’expliquer par la jeunesse des tiers-lieux étudiés, dont les projets et les actions sont encore peu définis, et pour lesquels les facilitateurs ont toute latitude pour définir leurs rôles. Au cours des entretiens, nous n’avons que très peu recueilli de témoignages de stratégies centrées sur l’émotion (auto- accusation, ou évitement). Le fait de s’appuyer sur les pairs pourrait être assimilé à une recherche de soutien social émotionnel, mais les verbatim montrent la priorité donnée à la recherche de solutions plutôt qu’à la consolation.

La littérature sur ce sujet montre que plus les individus disposent d’autonomie au travail et plus ils auront recours à des stratégies actives et centrées sur l’action, car ils sont plus à même d’agir sur les situations problématiques (Montgomery et al., 2010 ; Mariage et Schmitt-Fourrier, 2006 ; Royal, 2007). Les résultats présentés semblent concordants avec les études menées. Les facilitateurs sont actifs dans leurs stratégies d’ajustement du fait de leur grande autonomie. Cette autonomie peut être pour partie liée au statut ce certains tiers-lieux, qui sont associatifs. La gouvernance étant composée de bénévoles, souvent actifs par ailleurs, le bureau associatif va de ce fait moins chercher à contrôler le facilitateur que l’encourager à être actif. Cette liberté met en difficulté le facilitateur, qui doit alors définir ses rôles : « Au début investie dans des idées et le développement, je n’y trouve pas toujours ma place. Je souhaite une réelle gouvernance partagée, où chacun peut amener son idée […]. Je pense que ma place est plutôt… sera dans l’aide à la réalisation des idées et des projets des adhérents et membres du bureau » (facilitatrice TL4). Plusieurs facilitateurs signalent ressentir un fort isolement, qui est en partie dû au fait que les directions sont elles-mêmes en pleine incertitude sur la façon d’orienter le tiers-lieu.

Nous n’observons pas de stratégies dysfonctionnelles (auto-critique, déni, usage de drogues ou désengagement) au sens de Montgomery et al. (2010). Ce résultat peut s’expliquer par deux facteurs. Le premier tient à la jeunesse des structures choisies. Les facilitateurs, recrutés depuis un ou deux ans n’ont pas pu observer sur ce laps de temps de forts changements dans leurs conditions de travail qui seraient de nature à accentuer leurs tensions de rôle. Le second tient aux conditions matérielles des entretiens. Ces derniers avaient lieu au sein du tiers-lieu, le plus souvent à proximité des usagers, qui pouvaient interrompre l’entretien en cas de nécessité. Il était peut-être plus difficile aux facilitateurs de se livrer.

Enfin, les tensions de rôle et les stratégies d’ajustement dépendent des caractéristiques environnementales et personnelles du facilitateur (reconversion ou non, traits de personnalité, taille et statut du tiers-lieu…). Par exemple, l’expérience professionnelle semble jouer un rôle dans la capacité du facilitateur à prendre des initiatives, même si cette expérience n’est pas directement liée à la gestion et à l’animation d’un tiers-lieu. L’aspect rural des tiers-lieux peut également expliquer l’aspect inclusif des lieux.

5. Conclusion et recommandations

Cette étude avait pour objectif d’analyser les différentes stratégies d‘ajustement des facilitateurs de tiers-lieu face aux tensions de rôle qu’ils peuvent connaître. Elle confirme dans un premier temps le fait que ces derniers sont bien soumis à des tensions de rôle. Dans un second temps, elle montre que les facilitateurs ont recours à des stratégies d’ajustement spécifiques (actives et centrées sur la tâche) dans toute la palette des stratégies possibles et explicitées au cours de la revue de littérature.

Les tensions de rôle peuvent démotiver les facilitateurs et à terme provoquer leur départ, si ce n’est une baisse de leur performance. Il convient donc pour les directions de rester à leur écoute, et de les accompagner dans l’acquisition de leur rôle. L’étude de terrain montre en effet que le statut associatif de certaines structures pouvait contribuer à placer davantage le facilitateur en tant qu’expert dans le pilotage du tiers-lieu. Si cette mise en avant du rôle du facilitateur peut contribuer à clarifier son rôle, surtout s’il est construit en harmonie avec les compétences du bureau, elle peut également contribuer à une ambiguïté de rôle, en surchargeant de travail le facilitateur et en lui attribuant un rôle qu’il ne veut pas forcément endosser. Le dialogue et l’écoute du facilitateur par la direction reste donc primordiale.

Il serait également intéressant de développer des réseaux d’interconnaissance entre facilitateurs afin de favoriser le développement de communautés de pratiques. Ces dernières pourraient également inclure les directions des tiers-lieux, afin de faire des tensions de rôle des facilitateurs une question centrale pour les directions.

Notre recherche comporte certaines limites, notamment liées à la faible taille de la population étudiée, et au fait qu’elle ait été réduite à des espaces ruraux relativement récents. Il convient de signaler qu’elle ne constitue qu’un jalon d’une recherche plus étendue, visant à élargir les terrains de recherche. Ainsi, le niveau d’expérience ou l’influence de l’environnement ne peuvent à ce stade être complètement validés comme étant des facteurs déterminant le type de stratégie d’ajustement face à une tension de rôle, sans faire de recherches complémentaires. Le fait d’avoir interviewé les facilitateurs sur leur lieu de travail, et d’avoir observé pendant une journée leur activité ainsi que celle des usagers a sans doute pu biaiser leur comportement, et dans une certaine mesure leur réponse, notamment quant à la probabilité de développer des stratégies d’ajustement dysfonctionnelles.

Nous envisageons pour la suite d’étendre nos investigations à d’autres terrains (tiers-lieux urbains, tiers-lieux pérennes) afin de mieux déterminer quels sont les facteurs concourant à la détermination de telle ou telle stratégie d’ajustement. Plus largement, nous envisageons de poursuivre l’étude de la figure du facilitateur, car elle nous paraît représentative d’une hybridation des métiers (entre expert et animateur) propre au travail de demain.

Notes

  • [1]Piloter un tiers-lieu formation action (2021), la coopérative tiers-lieux.
  • [2]Sondage « Richesses humaines en tiers-lieux » (2022), organisé par la Coopérative Tiers-Lieux, résultats visibles dans le n°10 de la revue sur les Tiers-lieux, éditée par la coopérative Tiers-Lieux.

Pour citer cet article

Référence électronique

URASADETTAN Jennifer, GLéMAIN Pascal, « Les facilitateurs de tiers-lieux, entre tensions de rôle et stratégies d’ajustement : une étude exploratoire en tiers-lieux ruraux », Management & Avenir, 2023/6 (N° 138), p. 67-86. DOI : 10.3917/mav.138.0067. URL : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2023-6-page-67.htm

Les tiers-lieux en France : quelle place pour les zones hors métropole ?

Auteurs : Guy Baudelle, Sébastien Bourdin, Louis-Thibault Buron et Clément Marinos

https://doi.org/10.4000/echogeo.24610

Introduction

Les tiers-lieux (TL) ont été définis comme des espaces se distinguant aussi bien des bureaux ordinaires de l’entreprise que de la sphère domestique (Oldenburg, 1989). Il s’agit principalement d’espaces de coworking, de fablabs ou de formules mixtes dont les dénominations varient (maker spaces, hacker spaces, living labs) mais qui en font des espaces productifs. Ces espaces collaboratifs représenteraient une opportunité de développement pour les territoires à travers leur capacité à encourager l’innovation, la créativité et la mise en réseau pour les petites entreprises, les start-ups et les travailleurs indépendants (Pecqueur et Nadou, 2018 ; Boutillier et al., 2020). Ils influenceraient les mutations du système productif (Baudelle et Fache, 2015) en attirant de nouveaux travailleurs qualifiés et en participant au renouvellement des activités productives, tout en renforçant la diversité économique des territoires, y compris hors métropole.

On relève encore très peu d’études sur leur répartition spatiale dans un cadre national alors qu’ils se multiplient dans les villes moyennes et petites et même à la campagne. La littérature continue néanmoins de les présenter comme un phénomène essentiellement métropolitain. Notre objectif est de réaliser une analyse exploratoire de la distribution spatiale en France métropolitaine à partir d’une analyse typologique. L’échelle choisie est la zone d’emploi (ZE), la plus pertinente pour examiner la dynamique de l’espace économique. En complément, nous proposons à titre d’hypothèse une lecture socio-historique et théorique pour rendre compte de disparités de localisation non explicables par les variables classiques.

L’article examine la densité relative des TL par ZE et ses relations avec des déterminants socioéconomiques susceptibles de l’expliquer. Les variables retenues sont fondées sur l’hypothèse principale selon laquelle la dynamique fondatrice des TL est d’autant plus forte que le territoire est sous-équipé et fragile. Cela conduit à réévaluer les interprétations théoriques dominantes de leur localisation géographique (Moriset, 2013 et 2017).

Après avoir montré que la répartition des TL n’a guère fait l’objet d’une étude à l’échelle nationale puis résumé les principaux facteurs explicatifs avancés par la littérature et nos hypothèses théoriques, on présente la base de données et la méthodologie adoptée, puis les résultats produits à partir d’une analyse typologique. La conclusion discute des résultats obtenus.

Revue de littérature

Études de cas et analyses théoriques ont privilégié les métropoles

« L’envolée » des TL (Moriset, 2017) n’a qu’une dizaine d’années (Spinuzzi, 2012) mais leur nombre aurait été multiplié par douze à travers le monde entre 2011 et 2017 pour atteindre 22 000 fin 2019 (Deskmag, 2019). Du fait notamment de la crise sanitaire et du développement du télétravail, l’effectif pourrait approcher les 42 000 dès 2024 (Statista, 2022). Certaines études prévoyaient leur expansion continue (Roth et Mirchandani, 2016) avant la pandémie qui semble n’avoir freiné le processus à court terme que pour mieux l’amplifier au-delà (Leducq, 2021 ; Manzini Ceinar et Mariotti, 2021).

La recherche a privilégié les espaces métropolitains (Jamal, 2018 ; Leducq, 2020) dans le cadre de monographies (Capdevila, 2015 ; Liefooghe, 2016 ; Mariotti, Pacchi et Di Vita, 2017 ; Müller, 2018 ; Zhou, 2018 ; Braune, 2019 ; Fiorentino, 2019 ; Huang et al., 2020 ; etc.). La plupart des auteurs font en effet des TL un attribut des grandes métropoles voire le symbole de la métropolisation (Bourdin, 2017 ; Moriset, 2017). Les TL sont décrits comme des marqueurs de l’économie de la connaissance (Capdevila, 2013 ; Liefooghe, 2014 ; Jamal, 2017) et des vecteurs d’innovation (Genoud et Moeckli, 2010), les métropoles étant classiquement considérées comme les hauts-lieux de la créativité (Landry, 2000 ; Storper et Venables, 2004 ; Cohendet, Grandadam et Simon, 2010 ; Moriset, 2013, 2017 ; Lee et Rodríguez-Pose, 2014 ; Mariotti, Akhavan et Rossi 2021).

On relève pourtant la diffusion croissante des TL aux villes petites et moyennes. Dès 2012 aux États-Unis, un nouveau TL sur huit a été ouvert dans un centre de moins de 20 000 habitants (Deskmag, 2013). En Europe, un quart des TL sont désormais localisés dans des villes de moins de 100 000 habitants (Deskmag, 2018). En France, le promoteur Bouygues (2021) observe leur succès croissant en ville moyenne.

Aussi les études sur les TL hors métropole se développent-elles (Selada, Vilhena da Cunha et Tomaz, 2011 ; Jamal, 2018 ; Liefooghe, 2018 et 2019 ; Besson, 2017a ; Salgueiro, Puel et Fernandez, 2017 ; Leducq et Ananian, 2019 ; Krauss et Tremblay, 2019). Certains y voient de possibles activateurs du développement territorial dans les zones de faible densité (Salgueiro, 2015 et 2017 ; Fuzi, 2016 ; Jamal, 2018 ; Lorre, 2018 ; Pechlaner et Innerhofer, 2018) dont la pandémie de Covid devrait accroître l’attractivité pour les TL (Flipo, 2020 ; Mariotti et Di Matteo, 2020 ; Manzini Ceinar et Mariotti, 2021 ; Mariotti et Akhavan et Rossi 2021), en phase avec leur attrait résidentiel croissant (D’Alessandro et al., 2021). Le potentiel de développement des petites localités ne cesse en effet d’être réévalué, comme en Allemagne (Steinführer, Porsche et‎ Sondermann 2021) où les métropoles ont vu leur population diminuer pour la première fois depuis de nombreuses années (Fabricius, 2021) alors que la numérisation conjuguée aux nouvelles aspirations résidentielles y ont favorisé la résilience des villes moyennes (Grabski-Kieron et Boutet, 2022). De même en France, le solde migratoire de cette strate est passé de 0,7 pour 1000 ménages (entre mars 2019 et mars 2020) à 2,2 (de mars 2020 à mars 2021) (Milet, Meyfroidt et Simon, 2022). Bien qu’inégal, le phénomène des zoom towns favorisé par le télétravail semble devoir favoriser « la reconquête des villes moyennes » (Talandier, 2021 ; Le Nadant et Marinos, 2020).

Cette diffusion des TL sur l’ensemble du territoire pourrait ainsi engendrer une nouvelle géographie de la productivité par l’intermédiaire du travail à distance, notamment des travailleurs qualifiés. Cette tendance, qui se développe depuis une quinzaine d’années, tend à ouvrir de nouvelles opportunités d’installation des individus sur les territoires à la recherche d’un « mode de vie sain et durable » (LOHAS : Lifestyle of health and sustainability) (Hämeenaho, 2013). Un nombre croissant d’entreprises offre la possibilité à leurs salariés de résider à distance des bureaux et des sièges sociaux, certaines s’organisant de manière totalement décentralisée (full remote companies). Dès lors, les individus concernés envisagent de choisir leur lieu de vie et leur lieu de travail dans des territoires jusqu’à présent mal dotés en travailleurs qualifiés (Ferchaud et al., 2023). Cette tendance interroge la capacité des TL accueillant ces mêmes travailleurs à générer de la valeur et à devenir davantage productifs.

La distribution des tiers-lieux à l’échelle nationale n’a guère été éclairée

Les facteurs généraux (socio-économiques, technologiques, culturels…) présidant à cette « prolifération » (Merkel, 2015) planétaire ont été amplement explorés (Scaillerez et Tremblay, 2017 ; Jamal, 2018 ; Krauss et Tremblay, 2019 ; Leducq, Demazière et Coquel, 2019 ; Mariotti et Akhavan, 2020). Les théories mobilisées pour expliquer leur succès global et le leadership des métropoles n’ont toutefois qu’une dimension géographique modeste (Merkel, 2015 ; Fuzi, 2016 ; Waters-Lynch et al., 2016). Seules les théories de l’isolement social et professionnel rendent compte de leur diffusion aux espaces non métropolitains (Howells, 2012 ; Moriset, 2017).

Notre revue de la littérature indique que l’implantation des TL à une échelle nationale n’a ainsi guère été étudiée, confirmant d’importants états de l’art antérieurs (Gandini, 2015 ; Waters-Lynch et al., 2016 ; Liefooghe, 2018 ; Leducq et Ananian, 2019). Les rares analyses conduites à cette échelle ne fournissent guère d’explications sur la répartition. Tel examen du cas slovaque se contente d’inventorier les TL par ville sans en interpréter la géographie (Holienka et Racek, 2015). Les différentes enquêtes menées à l’échelle du Japon n’interrogent pas davantage leur spatialisation (Uda et Tomakazu, 2016). Un travail d’ensemble sur la Suisse constate la diffusion croissante des TL aux petites localités (30 % des créations récentes) sans l’expliquer (Patt, 2019). Une étude sur les seules métropoles russes suggère quelques facteurs explicatifs (sans les tester) : intensité de l’innovation, nombre de « communautés virtuelles » et existence d’une culture freelance, phénomènes plus répandus dans les grandes villes (Rutkauskas et al., 2019). Des coûts de location inférieurs favoriseraient également les TL (Avdikos et Kalogeresis, 2016 ; Patt, 2019) même si Merkel (2015) juge un peu courte cette hypothèse d’un « urbanisme low cost ».

Les modèles de diffusion spatiale des innovations (Hägerstrand, 1952 ; Crescenzi, Rodriguez-Pose et Storper, 2007 ; Caragliu et Nijkamp, 2016) semblent pertinents puisque l’apparition des TL au sommet de la hiérarchie urbaine puis leur diffusion aux autres échelons correspond à une diffusion hiérarchique classique (Besson, 2017b ; Liefooghe, 2019). Liefooghe (2018) l’identifie à l’échelle régionale dans l’ancien Nord-Pas-de-Calais tout comme Leducq et al. (2019) pour les villes intermédiaires du Centre-Val de Loire depuis Paris vers les capitales régionales, puis les villes moyennes, les petites et la campagne, les créations étant aiguillonnées par le souci de reconversion économique de petits centres industriels, ce que Fuzi (2016), Liefooghe (2016) et Jamal (2017) confirment respectivement pour le sud du Pays de Galles, la Wallonie et l’Ontario, même si en général les villes ouvrières manquent à l’appel (Boutillier, 2008 ; Moriset, 2013 ; Boutillier et Ross, 2021). L’Italie, seule réelle étude de cas nationale disponible, confirme l’écrasante prééminence métropolitaine du nombre d’espaces de coworking mais aussi leur diffusion vers les périphéries (16 % du total) (Mariotti et Di Matteo, 2020 ; Mariotti, Akhavan et Rossi 2021).

Une base de données inédite : intérêt et limites

De telles études nationales, que Leducq et al. (2019) appellent de leurs vœux, restent rares en raison de la difficulté de leur dénombrement, compliqué par la pluralité des formes juridiques (S.A., coopératives, associations…) et l’absence fréquente de correspondance avec les nomenclatures d’activités.

Le Commissariat Général à l’Egalité des Territoires (CGET) a cependant réalisé un recensement en s’appuyant sur la Mission Coworking et Territoire dépêchée par le Ministère de la cohésion des territoires en vue de faire des TL des « catalyseurs locaux » vu leur rôle supposé pour (re)dynamiser les territoires (Levy-Waitz, 2018). Cette banque de données d’une valeur exceptionnelle compte tenu de la rareté de tels inventaires répertorie 1504 tiers-lieux en France métropolitaine à partir de plusieurs sources privées et publiques1.

Elle distingue les espaces de coworking des fablabs (23 %). On sait cependant la frontière entre ces deux types souvent difficiles à déterminer, la plupart étant mixtes. Compte tenu de cette incertitude et leur fonction foncièrement économique (Burret, 2017 ; Lorre, 2018 ; Krauss et Tremblay, 2019), on a pris en compte la totalité des TL pour éviter tout biais, d’autant que les tests effectués en ôtant les fablabs exclusifs et les espaces indéfinis n’ont pas modifié substantiellement les résultats.

L’autre lacune apparente de la BD est l’absence d’informations sur la taille et la fréquentation des TL. Cet article ne porte cependant pas sur le nombre de places disponibles ou de postes occupés rapportés à la population, étude déjà partiellement conduite (Andrieu, Delabos et Maillet, 2019). Il vise à analyser la répartition spatiale d’une innovation au sens commun mais aussi dans l’acception de la théorie de la diffusion géographique, à savoir tout nouveau phénomène situé dans l’espace (Saint-Julien, 1985 ; Morril, Gaile et Thrall, 1988 ; Cliff et Haggett, 2005). De ce point de vue, la taille, le statut ou la fréquentation ne sont pas des variables significatives. Le TL est considéré en soi comme une innovation dont on étudie la distribution spatiale (Liefooghe et al., 2022).

En revanche, comme la base ne précise pas la date de création, on ne peut tester l’hypothèse évoquée d’une diffusion spatiale hiérarchique. Nous en avons donc formulé d’autres.

Analyser la répartition spatiale des tiers-lieux : hypothèses théoriques


Nous avons logiquement retenu comme cadre d’analyse la zone d’emploi (ZE), soit « l’espace géographique à l’intérieur duquel la plupart des actifs résident et travaillent » selon la définition de l’INSEE. Les zones d’emploi ont l’avantage de représenter un bassin doté d’une unité géographique et surtout économique qui permet de formuler des hypothèses liées au travail, de préférence à la maille plus générale des bassins de vie INSEE qui ne fait plus référence à l’emploi depuis 20122.

La cartographie montre que 225 des 303 ZE de France métropolitaine (soit 74 %) comptent au moins un TL mais que leur répartition n’est pas homogène (illustration 1).

Illustration 1 – Localisation des tiers-lieux en France métropolitaine
Source : Levy-Waitz, 2018.
http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-1.png

Une mesure de densité relative permet de mieux appréhender ces disparités de localisation. C’est pourquoi nous avons retenu l’indicateur du nombre de TL pour 100 000 habitants pour chaque ZE (illustration 2).

Illustration 2 – Densité de tiers-lieux par zone d’emploi
Sources : d’après Levy-Waitz, 2018.
http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-2.png


Si les TL étaient encore un marqueur métropolitain, ils devraient être surreprésentés dans les ZE les plus peuplées. Or, même s’ils restent plus nombreux en valeur absolue dans les principales agglomérations, 46 % d’entre eux sont désormais situés en dehors des Métropoles officielles (au sens de la loi MAPTAM) (Levy-Waitz, 2018) (illustration 2). Les ZE de Lyon et Bordeaux arrivent respectivement à la 2e et 6e place par leur population mais seulement en 13(64 TL/million d’habitants) et 14e (62 TL/million d’habitants) positions pour la densité, loin derrière les ZE rurales de Corte (1e rang, 161 TL/million d’habitants) et de Lozère (2e place, 144 TL/million d’habitants). L’absence de surperformance métropolitaine au regard de cet indicateur est telle que la ZE de Nice (5e, 270 000 habitants) compte autant de TL (3) que celle de Figeac, ville moyenne de 40 000 habitants. De même, la ZE de Dax compte quatre fois plus de TL (8) que celle de Montélimar (2) pour une population identique (180 000 habitants). En somme, ni le poids des territoires ni leur qualité de métropole ne semblent expliquer la concentration des TL. Rapportée au nombre d’habitants, la densité de TL est même plus faible dans les métropoles qu’en dehors. On observe de surcroît des écarts notables entre ZE métropolitaines de même taille comme Lille, Rennes et Rouen, le nombre de TL étant nettement plus faible dans cette dernière, ce qui confirme l’absence d’attractivité métropolitaine généralisée pour les TL (illustrations 1 et 2).

Au regard de ce constat, notre hypothèse principale est que la dynamique fondatrice des TL est d’autant plus forte que le territoire est sous-équipé et fragile. Loin de faire des TL, l’indicateur d’une compétitivité métropolitaine différentielle, cette hypothèse originale considère qu’on devrait donc trouver en proportion davantage de TL d’une part dans les bassins éloignés des grands centres urbains pourvoyeurs d’emplois et d’autre part dans ceux en difficulté, les deux types pouvant se recouper. La création de TL serait d’autant plus intense que le territoire offre moins d’opportunités professionnelles, en raison du plus grand éloignement des grands pôles d’emploi et/ou d’un chômage plus élevé.

Dans ces territoires économiquement déprimés – en particulier dans les bassins d’industrialisation précoce – ou géographiquement enclavés, les TL viendraient offrir aux travailleurs indépendants, souvent en reconversion, des services appropriés notamment pour se constituer des réseaux socioprofessionnels – ce qui est l’une de leurs fonctions reconnues pour les solopreneurs (Stam et van de Vrande, 2017) et autres entrepreneurs ruraux isolés (Beyers et Lindahl, 1996 ; Boboc et al., 2014) malgré les réserves qu’ont suscitées les rêves de telecottages (Qvortrup, 1989 ; Forester, 1989). Les TL jouent ainsi un rôle de plateforme d’intermédiation entre le tissu local et ses usagers (Fabbri et Charue-Duboc, 2016). Les enquêtes auprès de fondateurs et utilisateurs de TL de différents pays ont montré qu’ils répondent à un besoin non satisfait de locaux pour les travailleurs indépendants de zones rurales mal équipées (Le Nadant, Marinos et Krauss, 2018 ; Krauss et Tremblay, 2019), ce qui conduit à réévaluer les interprétations théoriques dominantes focalisées sur les zones métropolitaines (Moriset, 2013 et 2017). Le suréquipement relatif (rapporté à la population) de l’espace rural est d’ailleurs la règle pour l’ensemble des services publics et privés (Morel, 2005).

De même, les espaces en déclin économique (Fuzi, 2016 ; Liefooghe, 2016 ; Jamal, 2017 ; Leducq, Demazière et Coquel, 2019) seraient davantage enclins à créer des TL à destination des free lancers et travailleurs précaires notamment dans le cadre d’une « économie de la débrouille » (gig economy) (Wright and al., 2017). Selon cette hypothèse, le chômage de longue durée pourrait induire une demande d’espaces de travail de la part d’actifs finissant par créer leur entreprise, faute de mieux (Amit et Muller, 1995 ; Audretsch, Dohse et Niebuhr, 2015).

Dans le même ordre d’idée, les TL permettent de compenser les difficultés d’accès aux ressources numériques (4G et fibre optique) pour les lieux isolés souffrant d’enclavement digital. Les TL sont alors vus comme pourvoyeurs de services, davantage toutefois aux yeux des entrepreneurs des services que de l’industrie (Beyers et Lindahl, 1996 ; Boboc et al., 2014 ; Mariotti, Akhavan et Rossi, 2021).

Enfin, plus accessoirement, nous avons repris à notre compte l’hypothèse selon laquelle les TL répondraient au souci des actifs de réduire l’ampleur de leurs migrations pendulaires (Leducq, Demazière et Coquel, 2017 ; Scaillerez et Tremblay, 2017 ; Leducq et al., 2019).

Sources et méthodologie

Les variables

Notre objectif est d’expliquer la concentration des TL par ZE. Afin de neutraliser l’effet taille des grandes métropoles, nous n’avons donc pas retenu le chiffre brut mais le nombre de TL par habitant pour chaque ZE. Pour tester nos hypothèses au regard des faits stylisés (illustration 1) et de l’état de l’art, nous avons sélectionné un certain nombre de variables disponibles (tableau 1).

Tableau 1 – Statistiques descriptives
Source : INSEE.
http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-4.png

Le premier groupe de variables permet de tester la relation entre les caractéristiques démographiques des ZE et leur densité en TL. La population totale et la densité sont choisies comme proxy des économies d’agglomération (Combes et al., 2011) et doivent permettre d’évaluer la correspondance supposée par la plupart des auteurs entre densité de TL et métropoles. L’évolution de la population vise à vérifier l’éventuelle relation inverse entre dynamisme démographique et taux de création de TL puisqu’on a émis l’hypothèse d’une plus grande propension à la création de TL dans les espaces en déclin économique et, consécutivement, démographique (Rodríguez-Pose, 2018).

Le deuxième groupe concerne les caractéristiques du tissu économique et de sa dynamique. En conformité avec notre hypothèse relative à l’effet du travail indépendant sur la création de TL, notamment pour les actifs cherchant des réseaux professionnels, nous avons sélectionné le taux de création d’entreprise et la part des TPE proposant des services aux entreprises. Dans le même ordre d’idées, la proportion de diplômés du supérieur doit permettre d’évaluer le lien entre création de TL et qualification, sans limiter ce facteur aux seules métropoles comme le fait plus ou moins implicitement la littérature, à quelques exceptions près (Selada, Vilhena da Cunha et Tomaz, 2011 ; Salgueiro, Puel et Fernandez, 2017).

Nous proposons ensuite de tester un troisième groupe de variables relatives à l’emploi : répartition des emplois par secteur (puisque nous avons supposé le tertiaire plus porteur pour les TL) et taux de chômage longue durée (le TL étant censé refléter une demande latente d’espaces de travail de la part de chômeurs en reconversion).

Le quatrième groupe concerne l’accessibilité de la ZE aux réseaux numériques (4G et fibre optique) dans les zones les moins denses et le cinquième les navettes domicile-travail (en temps et distance) pour évaluer leur rôle éventuel.

Méthode

Afin de dresser une typologie des ZE au regard de la densité de TL, nous avons réalisé une Analyse en Composante Principale (ACP) puis une Classification Ascendante Hiérarchique (CAH). Les indicateurs identifiés associés à la densité de TL ont été standardisés puis soumis à une ACP pour illustrer les facteurs socio-économiques de la localisation des TL. L’ACP évalue la relation latente entre les indicateurs (y compris la densité de TL) en utilisant une approche traditionnelle de corrélation et en résumant la redondance des variables par l’extraction d’un nombre restreint de composantes indépendantes dérivées de la combinaison linéaire des indicateurs les plus pertinents. Un regroupement hiérarchique utilisant la distance euclidienne et la règle d’agglomération de Ward a été effectué sur la matrice composée des ZE françaises afin d’évaluer les similitudes dans la distribution spatiale des indicateurs étudiés et la densité de TL.

La CAH a ensuite été mobilisée pour identifier des groupes homogènes de variables avec des modèles spatiaux cohérents. Elle est utilisée pour diviser les individus étudiés en groupes homogènes. A chaque étape, des paires sont formées en fusionnant les groupes les plus proches afin de minimiser la variance intra-classe et de maximiser la variance inter-classes. La comparaison de ces deux valeurs est le critère utilisé pour définir le nombre de types. Le nombre de groupes a été choisi sur la base de l’analyse des gains d’inertie suivant la méthode de Ward (1963).

Analyse exploratoire de la géographie des tiers-lieux

Quatre types de zones d’emploi


Nous avons d’abord synthétisé les variables retenues par une ACP. Les deux premiers axes factoriels constituent en général le meilleur résumé du nuage de points dans un espace à deux dimensions, ce que l’observation de la variance expliquée (qui traduit leur importance) permet de confirmer. Dans notre cas, les variances expliquées montrent que les facteurs F1 et F2 expliquent près de la moitié de la variance totale (illustration 3).

Illustration 3 – Axes factoriels 1 et 2
Illustration 3 – Axes factoriels 1 et 2 http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-5.png

La position des indicateurs sur les axes factoriels F1 et F2 permet d’examiner la structure de ces axes et d’observer le poids statistique des indicateurs, en opposant deux extrêmes (valeurs proches de 1 ou de -1). Dans cet intervalle, le poids des principaux indicateurs (> |0.4|) est représenté illustration 4.

Le facteur F1 est bivarié et oppose les territoires ruraux et agricoles (part de l’emploi dans l’agriculture) à des territoires métropolitains (population totale, solde migratoire positif, forte création d’entreprises, part importante du secteur tertiaire, part des diplômés de l’enseignement supérieur). Le facteur 2 quant à lui met en évidence des caractéristiques de territoires industriels (part du secteur secondaire, chômage de long terme, sur-représentation des personnes effectuant de longs trajets domicile-travail). A l’opposé de cet axe, on retrouve des zones de sous-représentation des tiers-lieux.

A l’issue de l’ACP, une CAH permet de générer des classes de ZE considérées comme statistiquement homogènes. Cette CAH se fonde sur la distance entre les points (distance euclidienne multivariée) identifiés dans l’ACP (à partir des facteurs), qu’elle agrège aux centres des groupes les plus proches de manière ascendante par étapes successives (cf. annexe 1). Pour déterminer le nombre optimum de classes, nous avons utilisé la méthode de Ward qui permet d’obtenir des classes les plus homogènes possibles (en maximisant l’inertie inter-classes et en minimisant l’inertie intra-classe). Nous avons cartographié les résultats (illustration 4).

Illustration 4 – Spatialisation de la typologie des zones d’emploi
Illustration 4 – Spatialisation de la typologie des zones d’emploi http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-6.png

La classe 3 regroupe les ZE métropolitaines (comprenant l’Ile-de-France hors Paris et les métropoles régionales) avec leurs spécificités (niveau d’éducation plus élevé, plus longues migrations alternantes, densités et population supérieures, etc.). La densité de TL n’y est toutefois pas particulièrement élevée.

Dans la classe 1, les ZE enregistrent en général une plus forte densité de TL que les autres. Elles se localisent principalement dans la moitié sud du pays et dans quelques ZE peu peuplées du Nord-Est tandis que la classe 2 est caractérisée par une sous-représentation des TL en général.

Des facteurs historiques (approche évolutionniste)

Expliquer la localisation de ces deux classes nécessite de faire appel à des facteurs historiques (les héritages économiques, culturels et anthropologiques), conformément à l’approche évolutionniste des dynamiques économiques en longue durée (Nelson et Winter, 1982 ; Boschma et Lambooy, 1999). L’interprétation qu’on propose respecte les principes de cette théorie (Witt, 2003 ; Boschma et Martin, 2010) : elle est dynamique, porte sur des processus irréversibles enracinés dans le passé et renvoie à la créativité des agents économiques (ici l’apparition des TL) comme élément majeur de l’évolution des territoires.

La géographie des classes 1 et 2 évoque en effet singulièrement une division traditionnelle de l’espace français entre Nord et Midi dont les différents critères habituels (linguistiques, anthropologiques, architecturaux, ethnographiques…) dessinent une limite courant de La Rochelle à Genève (Planhol, 1988). Le facteur hérité le plus probant est celui du mode de faire-valoir agricole qui oppose de très longue date les agriculteurs locataires de leurs terres (par fermage principalement) aux propriétaires. Même si le fermage a nettement progressé au fil des ans pour des raisons économiques, l’opposition entre la France des fermiers au nord et des propriétaires exploitants au sud est restée constante depuis les années 1940 (Farcy, 1951 ; Rey, 1983 ; Auriac et Rey, 1998 ; Levesque, Liorit et Pathier, 2011, p. 78 ; Levesque, 2014) (illustrations 5 et 6).

Illustration 5 – Fermage et faire-valoir direct en 1942 : deux France (part de la SAU en fermage)
Source : Farcy, 1951, p. 231.
http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-7.png
Illustration 6 – Le fermage en 2010 (part de la SAU en fermage)
Source : Agreste, recensement agricole 2010. http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-8.png

Or, dans le système juridique traditionnel méridional de la famille-souche inégalitaire (Todd, 2015), l’aîné hérite de la terre en vertu du droit d’aînesse, contraignant les cadets à quitter l’exploitation. Ce système familial commandant la transmission à un héritier unique est resté actif jusqu’au milieu du XXe siècle (Bourdieu, 2002 ; Haddad, 2014). Dans le Nord, la terre est partagée entre les héritiers de sorte que le fermage est préférable pour ne pas démanteler l’exploitation. Les différents enfants peuvent aussi trouver à louer des terres ailleurs. Il en résulte une propension à l’entrepreneuriat plus élevée dans le Midi que dans le Nord(-Est), faute pour les cadets de pouvoir espérer hériter de la ferme paternelle dans le système à héritier mâle exclusif. C’est le fameux mythe des Cadets de Gascogne autrefois condamnés à l’armée et plus généralement à l’exode agricole voire, pour les plus hardis, à l’exode rural et à la migration (Sauvy, 1954) à l’instar de Rastignac qui « monte » à Paris. On peut penser que c’est pour cette raison historique que le Midi est resté plus entreprenant, ce qui pourrait encore expliquer la plus forte création de TL aujourd’hui.

La classe 2 regroupe de son côté des ZE plus industrielles que la moyenne. La carte recoupe cette fois de manière spectaculaire la part de l’emploi industriel par ZE (Tanguy et Poupard, 2011) qui oppose une grande moitié nord débordant sur la région lyonnaise, plus industrielle, au Midi. C’est une autre division traditionnelle de part et d’autre de la ligne Le Havre-Marseille (Claval, 1990) ou Saint-Malo-Grenoble (Baudelle et Fache, 2015). Au nord, la facilité historique de trouver un emploi en usine et la propension à attendre passivement l’offre de travail inculquée par le système paternaliste de la grande industrie où l’on était assisté « du berceau à la tombe », en particulier dans les vieux bassins industriels de la 1e Révolution industrielle, expliquent aujourd’hui encore les faibles taux de création d’entreprise en dehors du sommet de la hiérarchie urbaine (Boutillier, 2008). Cet héritage persistant rend compte des indices médiocres des agglomérations anciennement industrialisées à faible créativité d’entreprises où la demande comme l’offre de TL restent limitées. Ces bassins de tradition industrielle souffrent encore de taux d’activité moindres et de qualifications basses. Leur manque d’aménités paysagères, climatiques, culturelles et patrimoniales explique aussi leur faible attrait pour les créateurs d’entreprise, mais ne saurait être exagérée, notamment pour les activités productives de leurs villes petites et moyennes (Talandier, 2014). La faible densité de TL peut s’y expliquer par une surreprésentation des demandeurs d’emploi de longue durée. On retrouve la distinction entre entrepreneuriat par nécessité (push) ou par opportunité (pull). Celui par nécessité est associé à un fort taux de chômage de longue durée (Amit et Muller, 1995 ; Audretsch, Dohse et Niebuhr, 2015). L’effet push est lié à la diminution du coût d’opportunité pour s’engager dans l’entrepreneuriat quand l’individu est en difficulté sur le marché du travail. Il est similaire à l’effet refugié (Aubry, Bonnet et Renou-Maissant, 2015). Or, la littérature met en évidence que les entrepreneurs fréquentant des TL le font davantage par opportunité (Hurry, 2012). Ceci est confirmé par l’effet du niveau d’éducation élevé sur la densité de TL.

Des enquêtes qualitatives par entretiens auprès de fondateurs et de clients de TL réalisées dans le cadre du projet PERI#WORK dans des ZE de l’Ouest rurales mais bien dotées (classe 1) confirment un certain nombre d’hypothèses vérifiées par l’analyse statistique et spatiale (demande sociale de travailleurs en free-lance, besoin d’accès aux infrastructures Internet, souci de constituer des réseaux socioprofessionnels dans des campagnes isolées et de limiter le temps de navette) (Le Gall et al., 2022).

D’autres facteurs explicatifs non testables statistiquement comme la forte identité culturelle motivant le souhait de « vivre au pays » et donc de créer son entreprise à condition de bénéficier d’un accès de qualité à l’Internet permettraient sans doute d’éclairer la dynamique de création de TL en zone rurale. La correspondance entre la classe 1 et la France des langues d’oc (quand elles étaient encore parlées)3 est si frappante qu’elle mériterait plus ample investigation.

La classe 4 n’est constituée que de Paris, qui peut être considérée comme un « outlier » dans notre échantillon. Même si elle enregistre un nombre important de TL en valeur brute, la densité rapportée à la population totale y est relativement faible.

Enfin, la figure 2 suggère un effet départemental lié aux politiques publiques. Des effets frontières aussi nets faisant voisiner des départements à forte densité de TL avec d’autres beaucoup moins pourvus (Creuse et Cantal vs Puy-de-Dôme ou Lozère vs Hérault) ne sont explicables que par les politiques départementales en faveur des TL, parfois très précoces (Salgueiro, 2015). De même, l’exception de la Bourgogne-Franche-Comté fortement dotée s’explique par le soutien actif du Conseil régional, tout comme en Nouvelle-Aquitaine, Occitanie et Provence-Alpes-Côte d’Azur, toutes bien équipées. Les trois régions méridionales ayant mis en œuvre des soutiens financiers sont voisines les unes des autres, ce qui peut expliquer l’effet de voisinage constaté supra. La diffusion spatiale de proche en proche des initiatives d’appui aux TL par mimétisme entre collectivités voisines (départements ou intercommunalités) rend également compte de l’effet de dépendance spatiale que nous avons mis en évidence.

Conclusion

Nous avons analysé la géographie des TL à l’échelle des ZE pour tenter d’identifier d’éventuelles relations statistiques avec un certain nombre d’indicateurs socio-économiques. Notre cartographie montre d’abord que les TL ne sont plus une spécificité métropolitaine (du moins en France). Le calcul d’un indice de spécificité (densité de TL rapportée à la population) a permis de montrer que non seulement les TL se rencontrent désormais dans presque toutes les ZE mais que près de la moitié d’entre eux sont implantés hors Métropoles officielles. Les dix plus grandes conservent cependant une surreprésentation de TL en raison du lien très puissant des TL avec des « industries créatives » privilégiant toujours le sommet du système urbain (Andrieu, Delabos et Maillet, 2019 ; Mariotti, Akhavan et Rossi 2021). L’indice a révélé la surperformance de ZE à dominante rurale pourvues seulement de petites villes. Les TL privilégieraient donc en termes relatifs à la fois le sommet de la hiérarchie urbaine (ce qu’on savait déjà) et un certain nombre de zones rurales (ce qu’on ignorait), mais négligerait pour l’heure les métropoles secondaires (souvent de tradition manufacturière) et les villes moyennes, plutôt sous-représentées.

Pour expliquer cette distribution inégale, nous avons émis une hypothèse centrale, à savoir que les TL devaient être d’autant plus fréquents que la ZE offre moins d’opportunités professionnelles, à cause d’un chômage plus élevé conduisant à se lancer dans les affaires plutôt qu’à espérer se faire embaucher comme salarié, ou du fait d’un sous-équipement en télécommunications, auquel cas le TL répond à une demande d’accès. D’après cette hypothèse, les TL devraient donc être surreprésentés dans les zones économiquement déprimées et/ou géographiquement enclavées. Cette hypothèse se vérifie dans les campagnes (à l’image de la Vendée épargnée par le chômage et comptant peu de tiers-lieux) mais pas dans les ZE de tradition industrielle (à plus fort chômage), à l’image de la Thiérache, frappée par un chômage de masse mais sous-dotée en TL.

L’analyse factorielle et sa cartographie a en effet révélé un contraste régional nord-sud explicable dans une perspective évolutionniste par les héritages culturels séculaires des systèmes familiaux et de la révolution industrielle qui influencent encore aujourd’hui la propension à devenir entrepreneur, soulignant le caractère central de la création d’entreprise (assez corrélé au niveau de formation) dans l’explication de la répartition géographique d’une innovation spatiale telle que les TL. L’héritage paternaliste fait toujours obstacle à l’entreprenariat dans des agglomérations de second rang précocement industrialisées. En termes de politiques publiques, ces résultats soulignent donc que qualification et création d’entreprises sont des composantes essentielles pour le développement local mais aussi les héritages socio-culturels dépendants au sentier, autant de données que les pouvoirs publics tardent à prendre en compte dans leurs orientations stratégiques (Bouba-Olga, 2017), sachant que, contrairement à ce qui est souvent avancé pour les opposer à leurs homologues métropolitains, la grande majorité des TL hors métropole sont des structures privées, généralement peu soutenues (Glémain et Billaudeau, 2021 ; Le Gall et al., 2022 ; Liefooghe et al., 2022). Cela étant l’action publique encourage de plus en plus la création de TL sous de multiples formes pour en équiper chaque territoire, que ce soit dans le cadre d’appels à projet (ex. Fabriques de territoire, Manufactures de proximité4), ou par un soutien matériel aux porteurs sous forme de subventions de fonctionnement ou de prêts de locaux (souvent localisés dans des bâtiments centraux vacants), l’objectif étant d’aboutir à un maillage équilibré sur l’ensemble du territoire national.

Il serait sans doute utile de conduire une étude analogue sur d’autres pays. Certaines hypothèses avancées dans l’article demanderaient aussi à être approfondies en prenant en compte des variables complémentaires, notamment pour mieux appréhender le lien avec la création d’entreprise. L’hypothèse d’une complémentarité entre TL métropolitains et périphériques a ainsi récemment été émise dans le contexte de l’expansion actuelle du télétravail (Leducq, 2021). Dans le même registre, il serait intéressant de conduire ce type d’analyse en prenant en compte le volontarisme politique de certaines collectivités locales pour le soutien à la création de TL.

Toujours est-il que notre recherche a permis de démontrer qu’il existe, comme dans de nombreux autres secteurs économiques, une forme d’inégalité territoriale en matière de distribution des tiers-lieux et ce malgré leur grande diversité de forme, de taille et de fréquentation. Les TL constituent une chance pour certains territoires de voir leur système productif progresser, peut-être au détriment des moins attractifs pour les travailleurs mobiles et qualifiés fréquentant les TL. La qualité de vie, composante de l’attractivité territoriale, pourrait ainsi demain intervenir comme un levier de compensation des pertes d’emplois industriels par l’économie de la connaissance, au risque de renforcer des inégalités entre les territoires attractifs et les moins performants.

Annexe 1 – Dendrogramme
http://journals.openedition.org/echogeo/docannexe/image/24610/img-9.jpg

Notes

1 Données disponibles sous l’URL: https://github.com/anct-carto/mission_coworking

2 Cf. URL: https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c2060

3 https://www.lexilogos.com/france_carte_dialectes.htm

4 « Les Manufactures de Proximité » permettent de « préserver et de valoriser des savoir-faire artisanaux, de développer des compétences et de moderniser des process de production tout en contribuant à redynamiser les territoires et en premier lieu, les petites et moyennes villes, les territoires ruraux et les quartiers prioritaires de la politique de la ville ». Site de l’Agence nationale de la cohésion des territoires. Action publique & Tiers-Lieux. URL : https://tierslieux.anct.gouv.fr/programme/manufactures-de-proximite/

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Les auteurs

Guy Baudelle, guy.baudelle@univ-rennes2.fr, est professeur des Universités à l’Université de Rennes 2, ESO (UMR CNRS 6590). 

Sébastien Bourdin, sbourdin@em-normandie.fr, est professeur HDR, EM Normandie Business School. 

Louis-Thibault Buron, louisburon@laposte.net, est doctorant à l’Université du Mans, ESO (UMR CNRS 6590). 

Clément Marinos, clement.marinos@univ-ubs.fr, est maître de conférences à l’Université Bretagne Sud, Laboratoire d’économie et de gestion de l’Ouest (LEGO).

Pour citer cet article

Référence électronique

Guy Baudelle, Sébastien Bourdin, Louis-Thibault Buron et Clément Marinos, « Les tiers-lieux en France : quelle place pour les zones hors métropole ? », EchoGéo [En ligne], 63 | 2023, mis en ligne le 30 juin 2023, consulté le 04 décembre 2023. URL : http://journals.openedition.org/echogeo/24610 ; DOI : https://doi.org/10.4000/echogeo.24610

Cet article a reçu le soutien financier de l’Agence nationale de la recherche française dans le cadre du projet international “PERI#WORK” (convention ANR-18-CE22-0010-01).

Parution de l’ouvrage “Tiers-lieux, Travailler et entreprendre sur les territoires : espaces de coworking, fablabs, hacklabs…”

Épiphénomènes d’une mutation sociétale, fruits de l’économie numérique, les tiers-lieux interpellent les décideurs publics territoriaux sur l’attitude à adopter, de l’intérêt bienveillant à une tutelle complète. Ce livre présente un matériau empirique original sur cette réalité émergente, encore mal connue. Il pose de nouvelles questions, encore peu traitées dans la littérature, en s’intéressant à la trajectoire sociale des fondateurs d’espaces de coworking, aux nouvelles manières des jeunes générations de travailleurs du numérique de conjuguer leurs aspirations de liberté et d’épanouissement dans les domaines professionnel et privé, ainsi qu’à leurs nouveaux rapports à la collaboration, au travail, au territoire, à la mobilité et aux questions écologiques.

Sous la direction de Gerhard Krauss et Diane-Gabrielle Tremblay

Presses Universitaires de Rennes

En coédition avec les Presses de l’université du Québec.

Avec le soutien de la MSHB.